People Risk 2022 

Erfahren Sie, wie People Risk Management entlang von fünf zentralen Säulen die Widerstandsfähigkeit Ihres Unternehmens und Ihrer Mitarbeitenden stärken kann.

In unseren Untersuchungen zu Personalrisiken betrachten wir die individuellen Personalrisiken mit dem größten disruptionspotenzial für Unternehmen, um die 25 wichtigsten Personalrisiken über die fünf Säulen des People Risk Managements hinweg zu identifizieren.

Entscheidend für den Umgang mit diesen Risiken ist es, das Personal als eine der wichtigsten Stärken von Unternehmen zu betrachten und gleichzeitig die Bedeutung der Personalrisiken nicht zu unterschätzen.

Anstatt auf sich entfaltende Ereignisse zu reagieren, müssen HR und Risk jetzt zusammenarbeiten, um die mit Gesundheits- und Sicherheits-, Umwelt-, Sozial- und Governance-Herausforderungen (ESG) und der Zukunft der Arbeit verbundenen Personenrisiken zu mindern. Dies erfordert die Schaffung einer geeigneten Grundlage für das Risikomanagement, einschließlich proaktiver Maßnahmen zum Schutz der Mitarbeiter:innen.

Hier finden Sie die Highlights unserer Studie zu Personalrisiken und Sie können den vollständigen People Risk Report herunterladen ,um detaillierte Erkenntnisse zum Personalrisikomanagement zu erlangen.

Die fünf Säulen der personalbezogenen Risiken in einem Unternehmen

In unserer globalen Umfrage mit über 2.300 Fachkräften aus den Bereichen HR und Risikomanagement wurden fünf Säulen des Personalrisikos identifiziert. Erfahren Sie, wie sich das Risikomanagement von Unternehmen weiterentwickelt, um People, Purpose und Profit einzubeziehen.

  • Gesundheit und Sicherheit

    Die überwiegende Mehrheit (87 %) der Unternehmen gibt an, dass Gesundheits- und Sicherheitsrisiken für Mitarbeitende die größte Bedrohung für ihr Unternehmen darstellen. Aufgrund des fortwährenden Risikos übertragbarer Krankheiten, einschließlich Pandemien, und der Notwendigkeit, die zunehmenden Fälle von Herzkrankheiten, Krebs und psychischen Problemen einzudämmen. Auch Erschöpfung, die zunehmende Arbeitsbelastung, ständige Veränderungen und eine schlechte Work-Life-Balance erhöhen das Risiko eines Burnouts.

    Fazit: Investieren Sie in Benefits, mit denen Sie Gesundheitsrisiken adressieren, um die Resilienz Ihrer Mitarbeitenden wie auch die Ihres Geschäfts zu steigern.

  • Governance und Finanzen

    Das Vergütungsmanagement, Employee Benefits und Altersvorsorgeplänen werden als zweitgrößte Bedrohung für Unternehmen angesehen. Zu den People Risk Faktoren gehören die gerechte und umsichtige Verwaltung der Vorsorgepläne und die steigenden Kosten für Benefits in den Bereichen Gesundheit, Risikoschutz und Wellbeing. Außerdem besteht das Risiko, dass Benefits und andere HR-Programme nicht mit regulatorischen Anforderungen, Steuer-, Arbeits- und Menschenrechten sowie dem Arbeitsrecht in Einklang gebracht werden.

    Fazit: Betrachten Sie das Thema Rewards vollumfänglich, um kostspielige Fehler und Reputationsschäden zu vermeiden.  

  • Beschleunigte Digitalisierung

    Die beschleunigte Digitalisierung führt zu einigen der personalbezogenen Risiken, die den Unternehmen am meisten Sorgen bereiten. Diese reichen von Cybersicherheit und Datenschutz bis hin zu den Auswirkungen von Automatisierung und KI auf die Mitarbeiter:innen. Bis 2025 sollen dadurch 85 Mio. Arbeitsplätze überflüssig werden. Nicht mehr benötigte Fähigkeiten und eine Fehlausrichtung der Personal- und Geschäftsstrategie werden zunehmen, wenn die Personalplanung und Reskilling nicht Schritt halten.

    Fazit: Berücksichtigen Sie die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Mitarbeitenden, um zukünftige Probleme zu vermeiden.

  • Talent Practices

    Das People Risk Management im Zusammenhang mit Talent Practices umfasst die Stärkung der EVP (Employee Value Proposition), um Mitarbeiter:innen zu gewinnen und zu binden. Wie auch Risiken und Ungleichheiten im Zusammenhang mit der sich wandelnden Arbeitswelt. Dies reicht von Menschen, die virtuell und über verschiedene Zeitzonen hinweg arbeiten, bis hin zu Null-Stunden-Verträgen. Nachfolgeplanung, Verhalten und Kultur sowie Talentmobilität sind ebenfalls Personalrisikofaktoren in dieser Säule.

    Finden Sie heraus, worauf Ihre Mitarbeiter:innen am meisten Wert legen, und sichern Sie sich so zukünftige Talente.

  • Umwelt und Soziales

    Die Unternehmen verspüren vermehrt Druck von Kund:innen, Anleger:innen, Mitarbeiter:innen und Regulierungsbehörden dafür zu sorgen, dass Gewinne nicht auf Kosten der Gesellschaft oder des Planeten gehen. Dies spiegelt sich in folgenden People Risk Faktoren wider: das Erreichen von Umweltzielen, das Verbessern der Arbeitsbedingungen und das Fördern von Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion. Die Unterstützung von Mitarbeitenden bei schwerwiegenden persönlichen Lebensereignissen wird inzwischen ebenso als wichtig für das Personalrisikomanagement angesehen.

    Wenden Sie einen ESG-Ansatz auf Investitionen, Arbeitsbedingungen und Sozialleistungen an.

People Risk Report 2022

Laden Sie den „People Risk Report“ herunter, um mehr darüber zu erfahren, wie man Prioritäten neu setzt, um Risiken für die Widerstandsfähigkeit der Arbeitskräfte und des Unternehmens zu managen. Und erfahren Sie mehr über die größten Personalrisiken, mit denen die Unternehmen heutzutage konfrontiert sind, und darüber, wie diese gemindert werden können, um ein nachhaltigeres Unternehmen zu schaffen.
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Hindernisse für das People Risk Management

Bei unserer Recherche zu Personalrisiken wurden auch die Hindernisse bei der Bewältigung der Risiken in einem Unternehmen für jede der fünf Säulen betrachtet. Die wesentlichen Hindernisse waren:

Mehr als zwei Fünftel (43 %) der Unternehmen gaben an, dass Schwierigkeiten bei der Veränderung persönlicher Verhaltensweisen eine bedeutende Hürde im Umgang mit Gesundheits- und Sicherheitsrisiken sind. Eine ähnliche Zahl (39 %) sieht die Veränderung des persönlichen Verhaltens als größtes Hindernis für die Minderung von Talentrisiken, wie z. B. die Anpassung an die Zukunft der Arbeit, an. 36 % gaben an, dass das persönliche Verhalten auch die Bewältigung sozialer und umweltbezogener Risiken behindert.

Die Komplexität von Unternehmen stellt für jede Säule im People Risk Management ein wesentliches Hindernis dar. Sie ist auch das Haupthindernis, das den Fortschritt bei der Bewältigung von Governance- und Finanzrisiken behindert. Während die Unternehmen weiter wachsen, sind Risiken in traditionell isolierten Arbeitsbereichen immer präsenter und können zu inkonsistenten und starren Verhaltensweisen führen. Viele tun sich schwer damit, zu definieren, wer für die Risiken und die Maßnahmen zur Risikominderung verantwortlich ist, was zu Lücken bei der Bewältigung dieser Risiken führt.

Jedes dritte Unternehmen sieht den Mangel an qualifizierten Ressourcen zur Bewältigung von Risiken als Haupthindernis bei der Bewältigung der beschleunigten Digitalisierung und der ökologischen und sozialen Risiken. Sie macht deutlich, dass Personen mit Cybersecurity- und ESG-Kenntnissen in allen Branchen gefragt sind und viele Unternehmen gerade erst damit beginnen, sich mit diesen neuen Risiken auseinanderzusetzen.
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Personalrisikomanagement und Employee Benefits

Die Verwaltung von Sozialleistungen, Altersversorgung und Gehältern ist nach  Cybersecurity und dem Datenschutz das zweitgrößte Risiko für einzelne Mitarbeitende. Das hängt auch mit den Employee Benefits zusammen, da die Verwaltung der Sozialleistungen eine große Menge an personenbezogenen Daten bedingt.

Ohne eine sorgfältige Governance und eine durchdachte Strategie ist es unwahrscheinlich, dass die Pläne für die betriebliche Altersversorgung die Business Resilienz unterstützen. Trotzdem verfügen drei Fünftel der Unternehmen (59 %) über keine effektive Governance für Versicherungen und Benefits. Wohingegen nur zwei von fünf Befragten (42 %) eine Strategie zur Eindämmung der Benefits Kosten haben. Im Vereinigten Königreich fällt dieser Wert auf weniger als einen von drei (31 %) Arbeitgebenden.

Da die Gesundheitsleistungen für Mitarbeitende stattdessen um das Zweieinhalbfache der Inflationsrate steigen, ist eine bessere Gestaltung der Employee Benefits unerlässlich. Dabei geht es nicht nur darum, die Ausgaben durch die Verringerung von Gesundheitsrisiken zu optimieren, sondern auch darum, die besten Angebote der Versicherer zu erhalten.

Ein klarer Governance-Ansatz für die Gestaltung und Umsetzung von Benefits- und Versicherungsprogrammen sowie für finanzielle Entscheidungen wird ebenfalls Kosten und Risiken reduzieren. Denken Sie über die Einführung eines formellen Governance-Prozesses nach, der die Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten für Entscheidungen in den Bereichen Benefits Design, Administration, Kommunikation, HR-Technologie und Versicherung beinhaltet.

Ideen für den Start eines neuen Personalrisikomanagements

Identifizieren Sie die Risiken, um die Resilienz des Unternehmens zu steigern.

Überprüfen Sie die Risikofaktoren am Arbeitsplatz und in der Branche, um zu verstehen, wo die größten Personalrisiken liegen. Analysieren Sie Ihre Mitarbeiterdaten, um Risiken oder Schwachstellen zu erkennen, und überprüfen Sie die Anspruchsberechtigung, um festzustellen, ob bestimmte Gruppen ausgeschlossen oder gefährdet sind. 

Erstellen Sie mehrjährige Strategien für das Personalrisikomanagement.

Anstatt nur auf unmittelbare Bedrohungen einzugehen oder zu reagieren, sollten Sie sich auf die zukünftigen Risiken konzentrieren. Sei es KI, die Zukunft der Arbeit oder Umweltrisiken. Entwickeln Sie klare Mehrjahresstrategien und stellen Sie Mitarbeitende aufgrund ihrer Fähigkeiten und nicht nur wegen ihres Arbeitsplatzes ein, um die für die Bewältigung künftiger Risiken erforderlichen Kompetenzen zu sichern.

Verfolgen Sie einen präventiven Ansatz für das Personalrisikomanagement

Anstatt für die Lösung von Problemen zu zahlen, wenn diese auftreten, mindern Sie die Risiken und Kosten anhand von präventiven Strategien. Sehen Sie sich die zugrunde liegenden Ursachen von Personalrisiken, wie Cyberrisiken, Talentabwanderung und Fehlzeiten an, und ergreifen Sie Maßnahmen, um diese zu mindern.
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