Es ist das Ende der Belohnungen, wie wir sie kennen
Talentbindung erfordert flexible Belohnungen, häufigere Bewertungen und kreative Vergütungspakete.
Die Pandemie hat viele Arbeitsnormen auf den Kopf gestellt, und neue geopolitische und wirtschaftliche Veränderungen bringen Unternehmen weiterhin dazu, ihre Talent- und Belohnungsstrategien anzupassen. Bevor sie Entscheidungen über neue Belohnungen treffen, möchten einige Führungskräfte vielleicht darauf warten, dass sich der Staub absetzt, aber das wird in dieser sich schnell verändernden Welt wahrscheinlich nicht bald – wenn überhaupt – passieren. Um Flexibilität in Prämienprogramme zu integrieren, ersetzen führende Unternehmen traditionelle Ansätze wie jährliche Grundgehaltsanpassungen und Erhöhungen des Stundensatzes durch häufigere Prämienüberprüfungen und kreative Vergütungspakete.
Fünf Top-Talent- und Belohnungsherausforderungen
Bei der Bewertung der heutigen Prämienprogramme ist es wichtig, diese neuen Realitäten zu berücksichtigen:
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Führungskräfte verstehen Trends nicht vollständig.Es ist wichtig zu wissen, was bei den Prämien neu ist, einschließlich der dramatischen Veränderungen, die wir sehen, was die Mitarbeiter wollen und was Unternehmen bieten können. Aber viele Führungskräfte konzentrieren sich weiterhin auf eine Arbeitslandschaft, die nicht mehr existiert.
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Die steigende Inflation übertrifft die Lohnerhöhungen.Dies schafft Lebenshaltungskosten und Arbeitskostenbedenken, die Unternehmen unter Druck setzen, mitzuhalten – aber die meisten haben nicht das Budget dafür, und es ist auch keine realistische Erwartung. Die Erhöhung des Grundgehalts kann einige Mitarbeiter zufriedenstellen, kann jedoch den Einfluss haben, die Preise Ihrer Produkte und Dienstleistungen zu erhöhen, was sich auf die allgemeine Gesundheit des Unternehmens auswirkt. Die gute Nachricht ist, dass eine Gehaltserhöhung nur ein Werkzeug im Kit ist, um die Inflation anzugehen.
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Die Segmentierung hat High-Tech-Rollen von strategischen Rollen getrennt.Unterschiedliche Mitarbeitergruppen verlangen nach unterschiedlichen Vergütungsansätzen, aber die Wahrnehmungen unterscheiden sich darin, welche Rollen entscheidend sind und eine höhere Vergütung verdienen. Ein Ansatz besteht darin, denjenigen, die die Strategie umsetzen, Erhöhungen anzubieten, aber dies erfordert die Identifizierung geschäftskritischer Fähigkeiten und der Mitarbeiter, die diese besitzen, was kein einfacher Prozess ist.
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Der Austritt in ein anderes Unternehmen kann sich auszahlen, aber zu welchem Preis?Mitarbeiter können ihr Einkommen erheblich steigern – manchmal um 20 % bis 30 % –, indem sie einfach in eine andere Organisation wechseln. Aber einige, die höhere Gehälter verlangen, sind schlecht für die Position ausgestattet und brennen bei der Arbeit aus. Das eigentliche Problem ist, dass Job-Hopping oft problematische Lohnlücken zwischen ehemaligen Mitarbeitern und neuen Mitarbeitern schafft.
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Mitarbeiter wollen zunehmend von überall aus arbeiten.Nach der Pandemie gibt es einen neuen Wunsch, zu Hause zu bleiben oder die Welt zu bereisen, während man einen Job behält. Während einige Mitarbeiter mit wichtigen Fähigkeiten gerne ins Büro zurückkehren, haben andere manchmal in Städte umgezogen (oder planen, umzuziehen), in denen ihr Unternehmen nicht präsent ist. Um die Talente zu halten, die für die Umsetzung von Strategien erforderlich sind, überprüfen Führungskräfte Prämienpläne, um die Risiken und Renditen von Talenten zu mindern, die sich flexibel entwickeln.
Weitere Herausforderungen stehen bevor. So erfordern beispielsweise neue Gesetze zur Transparenz der Vergütung bei der Einstellung die Offenlegung von Gehaltsbereichen – mit Gesetzen zur Gleichbehandlung, die fest in den Niederlanden verwurzelt sind, der in Kraft befindlichen Richtlinie zur Transparenz der Vergütung der EU und neuen Richtlinien, die in den Vereinigten Staaten auftauchen. Gehaltsüberprüfungen können Unternehmen dabei helfen, präventive Paritätsanpassungen vorzunehmen, wodurch die Flut von Mitarbeitern, die ansonsten sagen würden, dass ihr Gehalt im Vergleich zu neu eingestellten Gehältern niedrig ist, eingedämmt wird. Darüber hinaus haben die Menschen damit begonnen, zu überdenken, was ihnen wirklich wichtig ist, und Unternehmen dazu veranlasst, den Saldo von Grundgehalt zu flexiblen Gehaltspaketen und anderen Gesamtprämien zu überdenken, einschließlich einer Auswahl an freiwilligen Leistungen, die die sich ändernden Prioritäten der Mitarbeiter während ihres Lebens ansprechen.
Es ist viel los. Chaos und Unsicherheit können gelähmen, aber progressive Organisationen finden Chancen. Zum ersten Mal seit mehr als einem Jahrzehnt ist ein neuer Innovationsgeist entstanden – und zwar vom Konzept der Löhne allein, während Unternehmen neu darüber nachdenken, was das Gesamtvergütungspaket ausmacht.
Führungskräfte transformieren ihre Programme, um Flexibilität, finanzielle Ausbildung, Weiterbildung und Umschulung zu umfassen. Weitere Überlegungen umfassen Fortschritte bei Umwelt-, Sozial- und Governance- sowie Nachhaltigkeitszielen, Hilfsprämien und transparente Kommunikation. Diese Organisationen entwickeln taktische Wege, um die Mitarbeiter heute zu halten, und schütten Gelder für die Bindung der besten Talente im nächsten Jahr ein.
Sechs grüne Shootings der Innovation
Eine neue Arbeitslandschaft erfordert neue Ansätze für Prämien. Hier sind einige Vordenker für die Neugestaltung von Prämien und Bindung für die Zukunft der Arbeit, basierend auf einer Reihe von Roundtables mit Führungskräften für Gesamtprämien (Mercer European Rewards Conference, Oktober 2022).
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Mitarbeiter einbinden und schulen.Wenn die Arbeitnehmer die gesamte Bandbreite an Prämien und die Faktoren verstehen, die sie antreiben, schätzen sie mehr als nur die Bezahlung allein, wenn sie überlegen, wie Arbeitgeber sie entschädigen und sich anderweitig um sie kümmern. Erstellen Sie eine klare Kommunikationsstrategie, die Faktoren wie Sozialleistungen, Mitarbeitererfahrung, Unternehmenszweck, Kultur, Markenreputation und Wohlstand zum Mitnehmen beleuchtet. Nutzen Sie die Kaufkraft, um Entlastungen durch Vorteile, die zu Einsparungen in bar führen, an die Mitarbeiter weiterzugeben. Erläutern Sie, warum inflationsindexierte Vergütungen nicht an der Vergütungsstrategie des Unternehmens ausgerichtet sind, nicht jetzt und nicht in Zeiten der Desinflation.
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Zahlen Sie für die Zukunft, nicht für die Vergangenheit.Teilen Sie das Eigenkapital weiter unten im Unternehmen, um zu signalisieren, dass die Mitarbeiter Teil des langfristigen Plans des Unternehmens sind, auch wenn die Bezahlung ihre Erwartungen heute nicht erfüllen kann. Zeigen Sie, dass Sie in die Zukunft Ihrer Mitarbeiter investieren, im Austausch für ihre Zustimmung, die Inflationswellen gemeinsam zu bewältigen. Es hat sich gezeigt, dass die Kultivierung einer solchen Eigentumsmentalität die Bindung erhöht und das Verständnis gemeinsamer Herausforderungen fördert.
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Konzentrieren Sie sich auf Fähigkeiten und Projekte, nicht auf Jobs.Die Anpassung von Belohnungen an das Talentmodell erfordert eine radikale, vorteilhafte und möglicherweise letztendlich unvermeidliche Verschiebung von starren Rollen zu agilem Arbeitsdesign. Die Verwendung von Fähigkeiten als Arbeitswährung erfordert eine klare Bestandsaufnahme der Fähigkeiten Ihrer Talente und eine Beurteilung, welche Fähigkeiten jetzt und in Zukunft am wichtigsten sein könnten. Um sich auf Fähigkeiten und Projektergebnisse zu konzentrieren, müssen HR- und Personalmanager darin geschult werden, wie sie Fähigkeiten anwenden können, die in die Gehaltsmischung einfließen, damit sie in der heutigen komplexen Umgebung intelligente Entscheidungen treffen können, einschließlich der Identifizierung, Kultivierung und Belohnung von Fähigkeiten und Kompetenzen, die eine nachhaltige Zukunft aufbauen werden.
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Passen Sie Prämien an unterschiedliche Bedürfnisse an.Verstehen Sie die Realitäten verschiedener Personen innerhalb des Unternehmens. Befassen Sie sich mit den Lebenshaltungskosten von Arbeitnehmern mit geringem Einkommen, indem Sie Energiezahlungen für Rechnungen und Spotzahlungen für Lebensmittelbedarf leisten oder Mahlzeiten während der Arbeitszeit anbieten. Die Menschen schätzen die Möglichkeit, Pauschalen für unmittelbare Bedürfnisse zu verwenden, anstatt längerfristig auf Grundgehaltserhöhungen zu warten. Belohnen Sie digitale Nomaden mit der gewünschten Flexibilität. Und diejenigen, die sich dem Rentenalter nähern, können höhere Rentenbeiträge mehr als eine Grundgehaltserhöhung wertschätzen.
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Kennen Sie Ihre Daten.Setzen Sie einen Maßstab mit jährlichen Daten und altern Sie dann die Baseline im Laufe des Jahres. Erfahren Sie, was für andere Unternehmen in Bezug auf Off-Cycle-Angebote funktioniert und wie die Bezahlung angepasst wird. Beobachten Sie den externen Markt auf Veränderungen der Arbeitsmarktkosten und nehmen Sie bei Bedarf interne Anpassungen vor, um wettbewerbsfähig zu bleiben – zum Beispiel verfolgen einige Unternehmen in Lateinamerika die Arbeitskosten und korrigieren den Kurs vierteljährlich nach Bedarf. Überwachen Sie die Fluktuation von Talenten, um zu verstehen, wer geht und wer bleibt – das Bild ist nie homogen, und typischerweise ist es mehr als das Gehalt, das die Menschen weglässt.
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Stellen Sie sich Ihren Gremlins.Die Gesetzgebung zur Gehaltstransparenz steht bevor, und die harte Tatsache ist, dass Mitarbeiter und Kandidaten bereits mit wenigen Klicks online auf Vergütungsdaten zugreifen können, die auf ihre Rolle abgestimmt sind. Überprüfen Sie, ob Ihr Unternehmen aktiv und regelmäßig auf Gehaltslücken bei Geschlechtern und andere Unstimmigkeiten bei Prämien reagiert, die die öffentliche Prüfung nicht bestehen. Es ist besser, sich schrittweise anzupassen, als ein Defizit aufzubauen, das sich, wenn es nicht aktiviert wird, sowohl auf Ihr Budget als auch auf Ihre Marke auswirken kann.
Das heutige Arbeitsumfeld erfordert dynamische und kreative Vergütungsansätze – jährliche Vergütung und Boni reichen nicht mehr aus. Bieten Sie Anreize, die auf verschiedene Ebenen der Organisation und der Personengruppen zugeschnitten sind.
Einblicke in das, was globale Organisationen sagen
77 % der Unternehmen passen ihren Prämienansatz an die Inflation an
- 29 % Implementierung einer Bonus-/Gehaltsanpassung für die gesamte Belegschaft
- 29 % Bereitstellung einer Anpassung der Lebenshaltungskosten oder anderer Lohnerhöhungen in den am stärksten betroffenen Märkten
- 27 % Verwendung von Boni anstelle des Grundgehalts zur Erhöhung der Gesamtvergütung ohne langfristige Verpflichtungen
- 19 % Anpassung des Gehalts oder Angebot von Anpassungen der Lebenshaltungskosten nur an diejenigen, die unterhalb des Marktmittelwerts gezahlt werden
61 % der Unternehmen erwarten erhöhte Gehaltsanforderungen in allen Rollen/Fähigkeiten
- 39 % erwarten deutlich erhöhte Gehaltsanforderungen nur für Talente und Fähigkeiten, die für ihre Branche/ihren Sektor gefragt sind
- 16 % glauben, dass es einen Wechsel zur Beschaffung von Talenten außerhalb ihres Landes/ihrer Region geben wird
Als Reaktion auf eine erhöhte Inflation:
- 79 % Fokussierung auf die Kommunikation von Gesamtprämien
- 78 % Verwendung von Benchmarks zur Bestimmung der erhöhten Vergütungsberechtigung
- 71 % mehr Wert auf nichtfinanzielle Vergütungselemente legen
Erfolgsgeschichten
Hier sehen Sie, was einige Organisationen tun, um Prämien an neue Herausforderungen anzupassen:
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Eine Organisation in EuropaErweiterung des Aktienkapitals auf niedrigere Ebenen der Organisation zum ersten Mal und Änderung der Anreizziele, um ein größeres Verdienstpotenzial einzuschließen. Die Schaffung eines Gefühls der Eigenverantwortung hat die Loyalität und Bindung erhöht, da die Mitarbeiter für die potenziell größere Auszahlung bleiben.
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Ein schnelllebiges KonsumgüterunternehmenBietet festverzinsliche Anerkennungsboni an, um stündliche und untergeordnete Mitarbeiter dabei zu unterstützen, die erhöhten Lebenshaltungskosten zu bewältigen. Infolgedessen bleiben die Mitarbeiter im Unternehmen, anstatt eine kleine Erhöhung des Grundgehalts in einer neuen Organisation anzustreben.
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Ein multinationales EinzelhandelsunternehmenVerabschiedet sich ab 2023 eines Marktbewegungsansatzes anstelle einer inflationsbasierten Reaktion – unter Verwendung von Spot- und Wertschätzungsboni, Aktien und Prämien, die für Projekte und Beiträge angeboten werden. Durch die Vermeidung der Erhöhung des Grundgehalts kann sich das Unternehmen anpassen, wenn die Inflation der Rezession nachlässt.
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Eine Finanztechnologie-OrganisationErmöglicht es Talenten, über ein Pay-for-Skills-Modell, das auf zwei Organisationsstrukturen basiert, leichter zu Chancen zu fließen – eine für Fähigkeiten und eine für Verantwortlichkeit, die auf die aktuelle Rolle und Verantwortung des Mitarbeiters ausgerichtet ist. Dieses Modell unterstützte und setzte ausreichende Fähigkeiten frei, um die Innovationskraftmaschine des Unternehmens in Gang zu halten.
In turbulenten Zeiten ist es wichtig, sich durch ein stabiles Prämienprogramm zu verankern, das durch eine Peer-aligned-Vergütung unterstützt wird – und über die Budgetflexibilität zu verfügen, um marktsensible Anpassungen an internen und externen Marktverschiebungen vorzunehmen. Die Schulung von Führungskräften, strategische zukunftsorientierte Prämienentscheidungen zu treffen, die für niemanden etwas zu bieten haben, ist genauso wichtig wie die Schulung von Mitarbeitern über den Wert ihrer Gesamtprämienpakete. Es ist klar, dass Organisationen mit einer vertretbaren und gut kommunizierten Strategie, die mit Empathie angewendet wird, in den kommenden Jahren erfolgreich sein werden.
Über den/die Autor:in(nen)
Kate Bravery
Heather M. Ryan
is the Compensation & Rewards Product Category Leader of Mercer’s Career Products business. Her specialty is in building and delivering data and technology solutions to ensure companies are rewarding key skills and talent for the future of work. During her 12 years at Mercer, Heather has led product innovation and renovations, negotiated strategic partnerships with leading tech firms, and introduced new data solutions. Prior to joining Mercer, Heather worked for startups and HP/Agilent in software development, product management, sales, and sales consulting.
Heather holds an MBA from Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management, a master’s in computer science from the University of Colorado, and a bachelor’s in computer engineering from the University of Michigan.
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