Mehr Agilität und Anpassungsfähigkeit

Die Beratung von Mercer zum Organisationsdesign unterstützt Sie beim Übergang von einer traditionellen, hierarchischen Organisation zu einer einfachen und agilen Struktur.
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Geschäftsziele müssen durch die richtigen Geschäftsmodelle unterstützt werden

Unternehmen müssen komplexe Entscheidungen treffen, wenn es um die Erreichung ihrer Geschäftsziele geht. Angesichts konkurrierender Prioritäten, begrenzter Ressourcen und ungeeigneter Geschäftsmodelle erreichen viele ihre Ziele nicht.

Die folgenden Beispiele veranschaulichen die Chancen, Herausforderungen und Hindernisse, mit denen Unternehmen konfrontiert sind:

  • Wachstum, schnellere Entscheidungen, Innovation und Agilität ermöglichen
  • Die Arbeit in der Post-COVID-Welt organisieren
  • Die Kundenorientierung verstärken
  • Die Transformation der Workforce an neuen Organisationsstrukturen ausrichten
  • Ihre Strategie zum Erfolg bringen 

Unter wachsendem Druck von innen und außen kann die Versuchung groß sein, reaktionäre Initiativen zu ergreifen, die zwar kurzfristig angemessen erscheinen, aber keine nachhaltige Wirkung haben. Um die Herausforderungen zu meistern und ihre Geschäftsstrategie umzusetzen, müssen Führungskräfte die Funktionsweise ihrer Organisation überdenken und Geschäftsmodelle für nachhaltige Ergebnisse entwickeln.

Unternehmen können ihre Geschäftsziele nur erreichen, wenn sie Grundlegendes richtig machen, beginnend mit dem ganzheitlichen (Neu-)Entwurf von Geschäftsmodellen, Strukturen, Prozessen, Fähigkeiten, Governance, Arbeitsweisen, Kennzahlen, Anreizen, Finanzierung und Ressourcen.

Größere Anpassungsfähigkeit bringt klare wirtschaftliche Vorteile. Der Umsatz von Unternehmen, die schnell auf Veränderungen reagieren, wächst um 37 % schneller und sie erwirtschaften um 30 % höhere Gewinne als Unternehmen, die nicht anpassungsfähig sind.

Die Säulen einer agilen Organisation

Um in Zeiten des Wandels erfolgreich zu sein, müssen Organisationen ihre Geschäfts- und Organisationsmodelle, ihre Personalmaßnahmen und ihre Unternehmenskultur kontinuierlich bewerten und anpassen. Erfolgreiche Unternehmen achten konsequent auf diese Aspekte, um ihren Erfolg zu sichern und ihre Geschäftsstrategien umzusetzen.

Erfolgreiche, agile Organisationen:

  • verfolgen einen ehrgeizigen Zweck und kommunizieren ihre Strategie klar.
  • beobachten ihr Umfeld und reagieren schnell.
  • wissen, wie sie Werte schaffen, erfassen und umsetzen.
  • testen, lernen und iterieren
  • haben die Fähigkeiten und Kapazitäten um ihre Ressourcen schnell zu ändern und neu auszurichten.
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Vielfältige Optionen im Organisationsdesign

Zur Unterstützung der Unternehmen bei der Gestaltung ihrer Entscheidungsprozesse schlagen wir fünf Dimensionen des Organisationsdesigns vor. Jede Dimension steht für eine Reihe von Entscheidungen, die von Führungskräften getroffen werden müssen, und jede Entscheidung hat weitreichende organisatorische Auswirkungen.
Die Grafik zeigt die fünf Dimensionen des Organisationsdesigns. Unter jeder Dimension befindet sich ein Spektrum von Optionen, die am jeweiligen Ende mit den entsprechenden Merkmalen benannt sind. Die erste Dimension des Organisationsdesigns, das Stakeholder-Engagement, reicht von fokussiert bis komplex. Die zweite Dimension, Fokus und Umfang, reicht von schmal bis breit. Struktur und Governance reichen von lokal eingebettet bis zentral verwaltet. Ressourcenmanagement reicht von stabil bis fluide. Die fünfte Dimension, Kennzahlen, Incentives und Finanzierung, reicht von Rollen-/Projektbasiert bis organisatorisch eingebettet. 

Optionen für das Organisationsdesign

Einen einheitlichen Ansatz für agile Unternehmen gibt es nicht, aber es gibt mehrere Möglichkeiten, Agilität zu fördern. Einige Methoden sind für verschiedene Bereiche Ihres Unternehmens besser geeignet als andere, wobei die Einfachheit der Implementierung abnimmt und der Grad der Flexibilität zunimmt, je weiter Sie sich auf dem Spektrum bewegen. Mercer empfiehlt u. a. folgende Optionen:

Mitarbeiter:innen arbeiten hauptsächlich in Linienorganisationen und sind an funktionsübergreifenden Initiativen oder Projekten beteiligt (mögliche Anteile von 80/20).

Selbstorganisierte (nicht selbstgesteuerte) Teams definieren ihre Arbeitsweisen und sind gemeinsam für die Leistung aller Mitarbeitenden verantwortlich.

Gemeinsame Nutzung und Beschaffung von Kapazitäten über Plattformen oder definierte Ökosysteme hinweg (Verwaltung des Zugangs statt des Eigentums an Ressourcen).

Pool von Vollzeitmitarbeitenden, die je nach Priorität des Bedarfs für verschiedene Tätigkeiten zur Verfügung stehen. Der Einsatz kann von einigen Stunden bis zu mehreren Monaten dauern.

Koordination zwischen Product Owner und Chapter Lead zur Festlegung von Prioritäten und Visionen; Ergebnisse werden durch funktionsübergreifende Teams erzielt (beispielsweise organisiert in Squads und Tribes).
Transformation der Personalabteilung

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