El surgimiento de la organización relacionable 

La agenda de la gente se ha convertido en una parte prominente de cada discusión en la sala de consejo. ¿Cómo podría no hacerlo? Las organizaciones grandes y pequeñas están navegando simultáneamente por el futuro del trabajo, y el trabajo necesario y las transformaciones de RR. HH. requeridas, respondiendo a una fuerza laboral agotada y navegando por una alta inflación, mercados laborales ajustados y cadenas de suministro lentas. Dicha navegación requiere no solo un mapa de direcciones, sino también una comprensión de los “destinos” prioritarios. 

El estudio Tendencias Globales de Talento 2022 de Mercer, que recopiló los pensamientos de 11.000 ejecutivos, líderes de RR. HH. y trabajadores en 16 países y 13 industrias, arroja luz sobre lo que trasnocha a los ejecutivos (alerta de la compañía: riesgo cibernético e inflación), donde RR.HH. está realizando sus apuestas (alerta de la compañía: habilidades, habilidades, habilidades) y lo que los empleados de todo el mundo realmente quieren del trabajo (no sorprender: flexibilidad).

Richard Smith-Bingham, de Marsh McLennan, se sentó con Kate Bravery, la autora del estudio, e Ilya Bonic, jefa de estrategia de Mercer, para analizar los riesgos y las oportunidades de talento en 2022.

SMITH-BINGHAM: Kate, Ilya, bienvenido. Mucho ha cambiado desde la última vez que se realizó la encuesta de Tendencias Globales de Talento en 2019, justo antes de la pandemia. Me complace hablar con ustedes sobre esos cambios, las tendencias que creen que se mantendrán y obtener una pista interna sobre lo que las compañías que están superando a sus competidores están haciendo de manera diferente. Kate, ¿cuáles son los grandes mensajes de los datos de este año?

BRAVERY: El gran titular es que las personas y las agendas comerciales nunca han estado más entrelazadas. La pandemia vio a la mayoría de los empleados reevaluar sus vidas, y las empresas están respondiendo, con cuatro de cada 10 reevaluando lo que es más importante para sus empleados y nueve de cada 10 diciendo que pretenden compartir riesgos y recompensas entre todas las partes interesadas.

Las empresas de alto crecimiento están redefiniendo la forma en que interactúan con su fuerza laboral y contribuyen a la sociedad. A esto lo llamamos el “Aumento de la Organización Relacionable”, y estas organizaciones relacionadas tienen cinco cosas en común: Constantemente se están restableciendo y adaptándose por relevancia, descubriendo nuevas formas de trabajar en asociación, trabajando arduamente para cumplir con el bienestar total, construyendo para la empleabilidad y aprovechando la energía colectiva de maneras cada vez más inteligentes.

SMITH-BINGHAM: Kate, los problemas de riesgo global están cerca y son estimados para mí, así que no fue una sorpresa ver a los ejecutivos mencionar el riesgo cibernético como una preocupación importante.

BRAVERY: Sí, el riesgo cibernético es una preocupación significativa a nivel mundial: el 96% de los ejecutivos dice que la seguridad de los datos y las prácticas son una amenaza para sus organizaciones. No sorprende, en realidad. Pero aquí es donde se vuelve interesante. Cuando les preguntamos a los ejecutivos “lo que los trasnocha”, dijeron que la principal preocupación relacionada con el trabajo remoto era la falta de una mentalidad de seguridad de datos en casa. De hecho, esta respuesta acaba de eliminar la piratería informática externa como un riesgo cibernético. Los ejecutivos de comercio minorista y tecnología colocan esto en la cima de su lista, por delante de la resiliencia empresarial y la aceleración digital.

También hay diferencias regionales interesantes que aparecen en los datos. Los ejecutivos de América del Norte citan el riesgo cibernético y la seguridad de los datos como las principales fuerzas sociales y económicas que influyen en sus planes de negocios, mientras que Europa dice que la aceleración digital; Asia pone la resiliencia comercial frente a otro confinamiento como prioridad; Sudáfrica está más preocupada por las interrupciones de la cadena de suministro; y América Latina dice que adoptar nuevos modelos de trabajo es su mayor prioridad. En conclusión, vemos divisiones regionales en términos de su mayor riesgo, con encuestados en todas las regiones preocupados por la convergencia de múltiples riesgos como la tecnología, el aumento de las reglas de divulgación y los nuevos modelos de trabajo. 

SMITH-BINGHAM: Ilya, aparte del riesgo cibernético, ¿qué otras grandes preocupaciones se destacaron para usted?

BONIC: Este año, las empresas tendrán más dificultades con el problema fundamental de retener y atraer el talento que necesitan para tener éxito. Desde el inicio del COVID, los mercados laborales se han ajustado más rápidamente de lo que cualquier persona predijo, la demanda de nuevas habilidades (en particular, habilidades digitales) se ha disparado y tenemos un nuevo agradecimiento (y competencia) por el valor de los trabajos de servicio, los trabajos de fabricación y otros que han estado opacos por un enfoque en la estrategia de las personas para los trabajadores del conocimiento.

Los empleados han experimentado un mundo de trabajo más flexible, y sus expectativas de lo que desean para el trabajo han cambiado. Nunca hemos visto “tasas de renuncia” más altas. Y, por supuesto, estamos viendo inflación salarial como resultado de este mercado laboral ajustado y en línea con las tendencias de inflación en la economía general.

Si esto no es lo suficientemente desafiante, también tenemos temores de recesión en aumento: los expertos estiman una probabilidad del 50% en América del Norte y una probabilidad de hasta el 60% en Europa. Es interesante observar el cambio en la forma en que los ejecutivos dicen que manejarán una recesión económica si ocurre en los próximos 12 meses en comparación con la forma en que planeaban en 2019. Cuando preguntamos esto en 2019, respondieron con un congelamiento en los costos operativos y los gastos discrecionales, junto con un enfoque para aumentar las asociaciones estratégicas.

Este año, los ejecutivos dicen que no se retirarán de hacer inversiones en su gente. El gasto en salud y bienestar, y aprendizaje y desarrollo son las últimas cosas que los ejecutivos dicen que se detendrán. Y, en la parte superior de la lista para la inversión continua, incluso en el caso de tiempos económicos difíciles, se incrementará la inversión en IA, automatización y rehabilidad. Esto muestra las lecciones aprendidas de la pandemia. En primer lugar, su gente es su negocio y, en segundo lugar, el futuro del trabajo es la prioridad de la agenda.

En conjunto, estos datos muestran la tracción continua del capitalismo de múltiples partes interesadas. Un desafío emergente será cómo lograr el equilibrio entre estas diferentes partes interesadas para el éxito a corto plazo y la sostenibilidad a largo plazo. Vemos que los empleadores responden a los desafíos de talento agudos de la actualidad aumentando los niveles de compensación, aumentando la flexibilidad, invirtiendo en aprendizaje y desarrollo, mejorando los beneficios, enfocándose en la salud mental y el bienestar, escuchando más que nunca lo que los empleados quieren.

Lo que sucede es que todas estas intervenciones aumentan los costos. ¿Cómo cumplen los empleadores con lo que los empleados quieren, mientras que también cumplen con la economía del negocio? Aquí es donde las empresas necesitan recurrir a formas innovadoras de trabajar y gestionar el talento. El reporte Tendencias Globales de Talento de este año están llenas de datos, estudios de caso e ideas sobre exactamente cómo hacerlo.

SMITH-BINGHAM: Hablas de asociarse equitativamente en el informe, ¿por qué es tan crítico? ¿Qué no estamos haciendo bien hoy?

BRAVERY: Primero, permítame decir que muchas empresas están haciendo esto bien y tenemos grandes ejemplos en el informe. Pero los datos son preocupantes por varios frentes. El trabajo híbrido es un área en la que los empleadores, RR. HH. y los empleados expresan diferentes inquietudes, y luego las subpoblaciones de estos grupos crean aún más matices en cómo ven que se desarrolla el trabajo flexible.

Los ejecutivos masculinos tienen más probabilidades que las ejecutivas femeninas de ver el valor cuando todos están en la oficina. Es más probable que RR. HH. tenga inquietudes sobre la productividad y la cultura que surgen del trabajo remoto, en comparación con los empleados. Los empleados, en su mayoría, son más reacios que RR. HH. y los ejecutivos a regresar a la oficina a tiempo completo; nuevamente, esto es más cierto para las mujeres que para los hombres, ya que las mujeres se encontraron más productivas con un modelo híbrido. Cuando se les preguntó qué los traería de vuelta, prevaleció la oportunidad de trabajar con sus compañeros y, para los hombres, de tener tiempo en persona con el jefe.

Los problemas en torno a la desigualdad y la equidad que surgen de estos nuevos modelos de trabajo siguen siendo preocupaciones centrales a medida que las empresas lidian con la equidad interna/externa y el pago por ubicación y/o habilidades. Esto es así para los trabajadores de primera línea, para los trabajadores de color, para los trabajadores mayores. Muchas poblaciones que tienen diferentes definiciones de equidad están considerando asuntos de igualdad. Esto exige más transparencia por parte de los gerentes en el acuerdo de trabajo y sus compensaciones. Si desea ser completamente remoto, estos son los mejores roles.

Las asociaciones solo funcionan cuando se tiene claro el acuerdo. Se debe hacer más trabajo para reunir a las personas de manera productiva bajo estos diferentes modelos, especialmente dado el hecho de que algunos trabajadores nunca han experimentado trabajar físicamente juntos en sus vidas laborales o con su firma actual. El futuro del trabajo va a requerir un enfoque mucho más personalizado y las organizaciones quieren tener cuidado de no dejar que sus planes de regreso al trabajo influyan excesivamente en sus objetivos del futuro del trabajo.