Es el final de las recompensas como lo conocemos
Retener talento requiere recompensas flexibles, revisiones más frecuentes y paquetes de compensación creativos.
Cinco desafíos principales de talento y recompensas
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Los líderes no comprenden completamente las tendencias.Es importante saber qué hay de nuevo en las recompensas, incluidos los cambios drásticos que estamos viendo en lo que los empleados quieren y lo que las organizaciones pueden proporcionar. Pero muchos líderes siguen enfocados en un panorama laboral que ya no existe.
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La inflación en alza supera los aumentos salariales.Esto crea preocupaciones sobre el costo de vida y el costo de mano de obra, lo que presiona a las organizaciones para que se mantengan al día, pero la mayoría no tiene el presupuesto para hacerlo, y tampoco es una expectativa realista. Aumentar el salario básico puede satisfacer a algunos empleados, pero puede tener el efecto negativo de aumentar los precios de sus productos y servicios, lo que afecta la salud general del negocio. La buena noticia es que un aumento salarial es solo una herramienta en el kit para abordar la inflación.
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La segmentación ha separado los roles de alta tecnología de los roles estratégicos.Diferentes grupos de empleados exigen diferentes enfoques de pago, pero las percepciones difieren en qué roles son cruciales y merecen un pago más alto. Un enfoque es ofrecer aumentos a aquellos que cumplen con la estrategia, pero esto requiere identificar habilidades críticas para el negocio y los empleados que las poseen, lo cual no es un proceso directo.
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Dejar otra compañía puede dar sus frutos, pero ¿a qué precio?Los trabajadores pueden aumentar sus ingresos significativamente, a veces entre un 20 % y un 30 %, con solo mudarse a otra organización. Pero algunos que se van por salarios más altos no están equipados para el puesto y están agotados en el trabajo. El verdadero problema es que el salto de trabajo a menudo crea brechas salariales problemáticas entre los empleados heredados y los nuevos miembros.
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Los empleados quieren trabajar cada vez más desde cualquier lugar.Después de la pandemia, hay un nuevo deseo de quedarse en casa o viajar por el mundo mientras mantiene un trabajo. Si bien algunos trabajadores con habilidades críticas están felices de regresar a la oficina, otros se han reubicado (o planean mudarse) a veces a ciudades donde su compañía no tiene presencia. Para retener el talento necesario para ejecutar las estrategias, los líderes están revisando los planes de recompensas para mitigar los riesgos y los retornos del talento que se flexibilizan.
Hay más desafíos en el horizonte. Por ejemplo, las leyes emergentes de transparencia salarial exigen la divulgación en torno a los rangos salariales al momento de la contratación, con una legislación de trato igualitario firmemente arraigada en los Países Bajos, la Directiva de transparencia salarial de la UE en movimiento y nuevas directivas que surgen en los Estados Unidos. Las revisiones salariales pueden ayudar a las organizaciones a realizar ajustes de paridad preventivos, lo que detiene la marea de empleados que de otro modo diría que su pago es bajo en comparación con los salarios recién publicados. Además, las personas han comenzado a reconsiderar lo que es realmente importante para ellas, lo que impulsa a las organizaciones a propinar el saldo de los paquetes de pago básico a los paquetes de pago flexibles y otras recompensas totales, incluido un menú de beneficios voluntarios que aborda las prioridades cambiantes de los empleados a lo largo de sus vidas.
Está pasando mucho. El caos y la incertidumbre pueden paralizarse, pero las organizaciones progresistas están encontrando oportunidades. Ha surgido un nuevo espíritu de innovación por primera vez en más de una década, pasando del concepto de salarios solamente, a medida que las organizaciones piensan de nuevo sobre lo que constituye el paquete de recompensas totales.
Los líderes están transformando sus programas para incluir flexibilidad, educación financiera, mejora de habilidades y rehabilidades. Otras consideraciones incluyen el progreso en los objetivos ambientales, sociales y de gobernanza y sostenibilidad, bonificaciones de ayuda y comunicación transparente. Estas organizaciones están ideando formas tácticas de retener a los empleados hoy y apuntalando fondos para retener a los mejores talentos el próximo año.
Seis brotes verdes de innovación
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Involucrar y educar a los empleados.Cuando los trabajadores comprenden la gama completa de recompensas y los factores que los presionan, aprecian más que pagar solos cuando consideran cómo los empleadores compensan y cuidan de otro modo. Crear una estrategia de comunicación clara que aclare factores como los beneficios, la experiencia del empleado, el propósito organizacional, la cultura, la reputación de la marca y el patrimonio neto. Utilice el poder adquisitivo para transmitir ayuda a los empleados a través de beneficios que ofrecen ahorros en efectivo. Y explique por qué el pago indexado a la inflación no está alineado con la estrategia de pago de la compañía, no ahora y no en períodos de desinflación.
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Pague por el futuro, no por el pasado.Comparta la equidad más abajo en la organización para señalar que las personas son parte del plan a largo plazo de la organización, incluso si el pago no puede cumplir con sus expectativas hoy. Demuestre que está invirtiendo en el futuro de sus empleados a cambio de su acuerdo para superar juntos las olas de inflación. Se ha demostrado que cultivar dicha mentalidad de propiedad aumenta la retención y promueve la comprensión de los desafíos compartidos.
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Concéntrese en habilidades y proyectos, no en trabajos.Ajustar las recompensas para adaptarse al modelo de talento requiere un cambio radical, beneficioso y quizás, en última instancia, inevitable de roles rígidos a un diseño de trabajo ágil. Usar las habilidades como la moneda del trabajo requiere un inventario claro de las habilidades de su talento y una evaluación de qué habilidades podrían ser más críticas ahora y en el futuro. Para enfocarse en las habilidades y los resultados de los proyectos, los gerentes de RR. HH. y de personal deben estar capacitados sobre cómo aplicar el pensamiento de habilidades en la combinación de salarios, para que puedan tomar decisiones inteligentes en el entorno complejo actual, incluida la identificación, el cultivo y las habilidades y competencias gratificantes que construirán un futuro sostenible.
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Adaptar las recompensas a diversas necesidades.Comprender las realidades de diferentes personas dentro de la organización. Abordar las inquietudes sobre el costo de vida de los trabajadores de bajos ingresos al realizar pagos de energía para facturas y pagos puntuales para necesidades de alimentos, o al ofrecer comidas durante el horario de trabajo. Las personas aprecian la capacidad de usar sumas globales para necesidades inmediatas en lugar de esperar aumentos en el salario básico a largo plazo. Recompense a los nómadas digitales con la flexibilidad que buscan. Y aquellos que se acercan a la edad de jubilación pueden valorar contribuciones de pensión más altas que un aumento del salario básico.
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Conozca sus datos.Establezca un punto de referencia con datos anuales, luego envejezca el punto de referencia durante todo el año. Conozca lo que funciona para otras organizaciones en términos de ofertas fuera de ciclo y cómo se ajusta el pago. Observe el mercado externo para ver si hay movimiento en los costos del mercado laboral y realice ajustes internos cuando sea necesario para mantenerse competitivo; por ejemplo, algunas compañías en América Latina realizan un seguimiento de los costos laborales, corrigiendo el curso trimestralmente según sea necesario. Monitoree la deserción de talento para comprender quién va y quién se queda: la imagen nunca es homogénea y, por lo general, es más que un pago lo que hace que las personas se vayan.
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Enfrente sus gremlins.Se acerca la legislación de transparencia salarial, y el hecho difícil es que los empleados y candidatos ya pueden acceder a los datos de compensación alineados con su función con unos pocos clics en línea. Verifique que su organización aborde de manera activa y regular las brechas salariales de género y cualquier otra discrepancia de recompensas que no pase el escrutinio público. Es mejor ajustar gradualmente que crear un déficit que, si no se controla, puede afectar tanto su presupuesto como su marca.
El entorno laboral actual exige enfoques de pago dinámicos y creativos: el pago anual y las bonificaciones ya no son suficientes. Ofrecer incentivos adaptados a diferentes niveles de la organización y grupos de personas.
Perspectivas sobre lo que dicen las organizaciones globales
El 77 % de las empresas están ajustando su enfoque de recompensas en de la inflación
- 29 % Implementar un ajuste de bonificación/pago en toda la fuerza laboral
- 29 % Proporcionar un ajuste del costo de vida u otros aumentos salariales en los mercados más afectados
- 27 % Usar bonificaciones en lugar del salario base para aumentar la compensación total sin compromisos a largo plazo
- 19 % Ajuste del salario u oferta de ajustes del costo de vida solo a aquellos pagados por debajo de la mediana del mercado
El 61 % de las empresas anticipan mayores demandas salariales en todos los roles/habilidades
- 39 % Esperando un aumento significativo de las demandas salariales solo para el talento y las habilidades que están en demanda para su industria/sector
- 16 % creer que habrá un cambio en la contratación de talento fuera de su país/región
En respuesta al aumento de la inflación:
- 79 % Poner un mayor enfoque en la comunicación de recompensas totales
- 78 % Usando puntos de referencia para determinar una mayor elegibilidad de compensación
- 71 % Poner mayor énfasis en los elementos no financieros de la compensación
Historias de éxito
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Una organización en EuropaEstá ampliando la equidad a niveles más bajos de la organización por primera vez y cambiando los objetivos de incentivos para incluir un mayor potencial de ganancias. Establecer un sentido de propiedad ha aumentado la lealtad y la retención, ya que los empleados se quedan por el posible pago más grande.
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Una empresa de bienes de consumo de rápido movimientoOfrece bonificaciones de apreciación de monto fijo para ayudar a los empleados por hora y de nivel inferior a sobrellevar el aumento del costo de vida. Como resultado, los trabajadores permanecen en la compañía en lugar de buscar un pequeño aumento en el salario básico en una nueva organización.
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Una empresa minorista multinacionalEstá adoptando un enfoque de movimiento del mercado, en lugar de una reacción basada en la inflación, a partir de 2023, utilizando bonos al contado y de apreciación, acciones y recompensas ofrecidas para proyectos y contribuciones. Al evitar el aumento del salario básico, la organización puede adaptarse si la inflación da paso a la recesión.
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Una organización de tecnología financieraPermite que el talento fluya a las oportunidades más fácilmente a través de un modelo de pago por habilidades basado en dos estructuras organizativas: una para la capacidad y otra para la responsabilidad, que está alineada con el rol y la responsabilidad actuales del empleado. Este modelo apuntaló y liberó suficientes habilidades para mantener el motor de innovación de la organización disparando.
Un socio sénior y el líder de Global Advisory Solutions & Insight de Mercer. Ha trabajado en Asia, Australia, EE. UU. y Europa, ayudando a las organizaciones a lograr una ventaja de talento a través de su gente.
En su función actual, apoya la agenda de liderazgo intelectual de Mercer, la gestión del conocimiento y la habilitación de ventas de colegas. También lidera las innovaciones de soluciones para compradores de RR. HH. y el aprendizaje de colegas en las prácticas de Talento, & Transformación de recompensas. Ha ocupado cargos de liderazgo en el mercado, la práctica y la oficina en Mercer y, antes de su puesto actual, fue Líder de Prácticas Globales de Carrera Profesional y, antes de eso, Líder de Práctica Regional de Mercados de Crecimiento para Estrategia de Talento y Desempeño Organizacional.
Kate es la autora del estudio anual Global Talent Trends de Mercer y habla regularmente sobre el futuro del trabajo. Actualmente se está asociando con el Foro Económico Mundial en virtud de su proyecto Good Work Alliance para definir los estándares y las métricas de Good Work. Es directora no ejecutiva de Fronteras Digitales.
is the Compensation & Rewards Product Category Leader of Mercer’s Career Products business. Her specialty is in building and delivering data and technology solutions to ensure companies are rewarding key skills and talent for the future of work. During her 12 years at Mercer, Heather has led product innovation and renovations, negotiated strategic partnerships with leading tech firms, and introduced new data solutions. Prior to joining Mercer, Heather worked for startups and HP/Agilent in software development, product management, sales, and sales consulting.
Heather holds an MBA from Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management, a master’s in computer science from the University of Colorado, and a bachelor’s in computer engineering from the University of Michigan.