Modelo de interacción objetivo de RR.HH.: Desbloquear la experiencia del empleado  

Las tendencias mundiales han elevado la importancia de satisfacer al personal. La pandemia aceleró la adopción de nuevas tecnologías y formas flexibles de trabajar. La escasez de talentos impulsa una carrera hacia la recualificación. Los empleados esperan que se les ayude a estar física y mentalmente sanos, con equilibrio entre trabajo y vida privada y tiempo libre. Se ha dado una nueva importancia a la sostenibilidad social, con llamamientos a aumentar los resultados en materia de diversidad, equidad e inclusión. 

Todo ello exige una audaz transformación de los RR.HH. que centre la función en torno a la experiencia del empleado, creando un Modelo de interacción objetivo que sirva de modelo. 

RR.HH. tiene un impacto significativo en la experiencia de los empleados, por lo que mejorar la función para atender mejor las necesidades de las personas tiene sentido. 

Durante muchas décadas, el modelo de RR.HH. ha girado en torno a la eficiencia empresarial y el ahorro de costes, aprovechando una trinidad de socios empresariales de RR.HH., centros de excelencia y servicios compartidos. Esto racionalizó y externalizó los servicios de RR.HH., pero no consiguió la rentabilidad prevista e impactó negativamente en los empleados. Ese modelo operativo estándar tradicional no abordaba suficientemente las necesidades a lo largo del ciclo de vida del empleado ni identificaba lagunas u obstrucciones en los procesos. No era eficaz entonces, y ahora está más anticuada que nunca. 

Situar a las personas y sus necesidades en el centro de los recursos humanos exige que la transformación de RR.HH. se guíe por un modelo de interacción objetivo (TIM) antes de diseñar el modelo operativo objetivo. En el TIM, RR.HH. se transforma en torno a las personas, centrándose en los servicios pertinentes y proporcionando interacciones excepcionales que producen una satisfacción mensurable de los empleados. 

Aunque el TIM se basa en una filosofía fundamental y en arquetipos de diseño comunes, se adapta a cada organización en función de sus necesidades, cultura y dependencia de las personas. Es importante comprender la población y sus preferencias: Por ejemplo, un determinado personal puede valorar más el trato personal que otro, mientras que otros casos de uso anteponen la automatización total. 

En cualquier caso, un componente clave de cualquier transformación de RR.HH. impulsada por el TIM es la digitalización, una forma a veces poco apreciada pero fundamental de apoyar al negocio y mejorar la experiencia de los empleados. La gente espera experiencias digitales sencillas y fáciles de usar en el trabajo, igual que en su vida personal. 

Invertir en tecnología punta y diseñar un TIM centrado ante todo en crear una experiencia excepcional para los empleados mejora los resultados empresariales. Cuando las empresas se centran en las personas, se ven recompensadas con una mayor atracción, retención y compromiso; una mejor experiencia para los clientes; una mayor confianza en la organización y una mayor productividad.

El TIM vuelve a imaginar la función de recursos humanos. Evalúa las funciones, los procesos y la tecnología de RR.HH. en función de las necesidades y los deseos de los trabajadores. Aumenta la agilidad al reducir los sectores compartimentados y poner en común recursos de toda la función que pueden aprovecharse para diversos proyectos. Establece una hoja de ruta clara, ágil y eficaz para prestar servicios de una forma que se ha demostrado que satisface a los empleados, consigue resultados empresariales y garantiza que RR.HH. interactúa con las personas de una forma que importa. 

Tras reorganizarse en torno a un TIM, RR.HH. suele liberar alrededor del 30 % de su carga administrativa, lo que permite a los profesionales disponer de más tiempo para servir a la organización en un papel más elevado. Los líderes de RR.HH. de hoy en día se sientan a la mesa con la alta dirección, ayudando a crear una estrategia de personal moderna que apoye tanto a la plantilla como al negocio, siendo cuatro veces más probable que los RR.HH. de las organizaciones más avanzadas digitalmente sean vistos como un contribuyente significativo a la planificación estratégica del negocio. Los socios empresariales de RR. HH. evolucionan: sin la carga de tareas administrativas innecesarias, son libres de asumir un trabajo más significativo, marcando la diferencia en funciones impactantes como las de asesor estratégico, solucionador de problemas basado en datos, narrador influyente, coach de confianza y voz independiente.