Maximizar el capital humano en SPAC y OPI 

El proceso de salida a bolsa de una empresa es complicado, tanto si anuncia una oferta pública inicial (OPI) como si se fusiona con una sociedad de adquisición con fines especiales (SPAC). Para muchas organizaciones, salir a bolsa es solo el primero de muchos pasos en la ejecución de una estrategia de expansión empresarial. A menudo, uno de estos pasos adicionales implica una fusión o adquisición.

En el reciente informe de Mercer Cumplir el Acuerdo: El potencial de su equipo humano en la creación de valor de las operaciones, más de 750 líderes empresariales y profesionales de la negociación destacaron la importancia de acertar con los elementos personales. En la salida a bolsa, los planes de acciones son tradicionalmente el único enfoque relacionado con las personas. Aunque son un componente esencial, los planes de igualdad no son las únicas cuestiones de mano de obra que hay que tener en cuenta. La clave para crear el valor deseado a largo plazo reside en abordar una serie de consideraciones más amplias sobre las personas.

Es una pregunta fundamental pero que muchos líderes empresariales no tienen en cuenta en su totalidad. Una vez que una organización se compromete a salir a bolsa, existe una enorme presión temporal para completar la fusión de SPAC o de OPI. Como resultado, a menudo se pasan por alto las áreas críticas relacionadas con las personas. El fracaso a la hora de identificar y abordar los problemas de la mano de obra no sólo repercute en el resultado inicial de privado a público, sino que también pone en peligro la futura captación de valor relacionada con la transacción. Nuestra experiencia subraya la importancia de considerar proactivamente estas áreas:

Empecemos con lo obvio. Las empresas que cotizan en bolsa necesitan planes de acciones eficientes e incentivos a largo plazo para motivar y retener el talento crítico. La optimización de estos programas empieza por comprender cómo afectará el paso de lo privado a lo público a la remuneración total. Considerar cuidadosamente y crear un paquete de acciones e incentivos diseñado para recompensar y retener a estas personas sienta las bases para crear valor.

Los líderes empresariales se preguntan a menudo por qué es necesario realizar la diligencia debida al salir a bolsa. En el caso de una OPI, es fundamental tener confianza en dos factores. El primero es si su plataforma de capital humano (programas y entrega) es competitiva en un foro de empresas públicas. El segundo se refiere al potencial de fusiones y adquisiciones de “seguimiento rápido” después de la OPI. Estos acuerdos tendrán dificultades para crear valor si la plataforma es defectuosa.

En una fusión SPAC, es importante analizar todos los programas de capital humano desde el punto de vista financiero, por ejemplo, desarrollando estimaciones de costes para validar o identificar diferencias en los cálculos proporcionados por el objetivo. Además, los fundadores de la SPAC necesitan descubrir y comprender cualquier posible carga incremental de efectivo o de pérdidas y ganancias. Y cuando el objetivo de la fusión inicial de SPAC es crear una plataforma para adquisiciones complementarias adicionales, llevar a cabo una diligencia debida más amplia del capital humano también es una buena práctica.  

Una empresa pública de éxito también necesita a las personas adecuadas en los puestos adecuados y al coste adecuado. La estructura también necesita alinearse con las expectativas de las múltiples partes interesadas externas. Un diseño organizativo adecuado garantiza que su plantilla se mantendrá centrada en aquellas acciones que impulsan más directamente el crecimiento a corto y largo plazo. El secreto reside en identificar esas acciones clave y pasar rápidamente de las "líneas y casillas" del organigrama a la alineación real de la selección, el desarrollo y la recompensa.

La capacidad de identificar y luego alinear a los líderes adecuados es quizás el mayor factor de impacto del éxito cuando se sale a bolsa. Aunque parezca de sentido común, con demasiada frecuencia la falta de evaluación y planificación hace que no sea una práctica habitual. Los rasgos de liderazgo que crean el éxito en una empresa privada no siempre se trasladan a una empresa pública. Lo que un líder dice externamente, por ejemplo, puede tener un impacto significativo (y potencialmente involuntario) en el valor de una empresa pública. La alineación del liderazgo en una empresa pública es delicada, ya que el equipo debe equilibrar dos estrategias contrapuestas: plantar las semillas del crecimiento a largo plazo y gestionar la rentabilidad a corto plazo. Emplear un proceso probado para evaluar a los líderes potenciales -tanto individualmente como en equipo- ayudará a sentar unas bases sólidas a medida que la organización avanza.

El último aspecto, pero no por ello el menos importante, que hay que abordar al salir a bolsa es la cultura. Muchos líderes empresariales descartan la cultura por considerarla blanda y conceptual. En Mercer, vemos la cultura en términos concretos: el conjunto de acciones, programas y recompensas que establecen las normas de cómo se hacen los negocios. Si esas normas no concuerdan con los objetivos empresariales generales, la empresa tendrá dificultades. Al salir a bolsa, puede ser necesario realinear la cultura con ciertos requisitos y expectativas de cómo opera una empresa pública. Por ejemplo, las empresas públicas requieren informes y divulgaciones que las empresas privadas no requieren. No alinear los comportamientos culturales conducirá inevitablemente a problemas. Utilizar un enfoque basado en datos para identificar los pocos componentes críticos de la cultura que deben cambiar puede inspirar el comportamiento necesario para el éxito futuro.