Repensar y reinventar radicalmente el diseño del trabajo 

Eventos recientes nos han enseñado que el trabajo puede hacer una transición a velocidad ligera, y que las organizaciones ágiles están mejor equipadas que otras para prosperar y soportar tormentas difíciles. Aunque los líderes continúan preparándose para el futuro del trabajo mediante el seguimiento de tendencias predecibles, establecer la agilidad para asumir eventos imprevisibles se ha convertido en una prioridad. Dicha agilidad requiere pensar en qué es el trabajo, cómo se realizan las tareas y quién (o qué) es el más adecuado para realizar esas tareas. Esto significa crear un nuevo modelo operativo que refleje la fluidez del trabajo moderno y los acuerdos de trabajo en lugar de depender de trabajos anticuados creados para un mundo muy diferente.

En otras palabras, a veces hay que descomponer una estructura para reconstruirla de manera sostenible. Esa es la idea más reciente y de vanguardia en diseño de trabajo. Las organizaciones ágiles se dan cuenta de que las arquitecturas de trabajo fijas e inflexibles no logran capturar las realidades del trabajo actual, dar cuenta de los desarrollos socioeconómicos o satisfacer las necesidades de las personas que realizan el trabajo, muchas de las cuales ya no desean una carrera de nueve a cinco.

El statu quo ya no funciona, y ya no tiene que hacerlo, si los líderes están listos para repensar radicalmente la forma en que se realiza el trabajo.

El trabajo ha cambiado drásticamente a lo largo de las décadas, comenzando simplemente como empleos a finales del siglo XIX y principios del siglo XX y desarrollando carreras más complejas en las décadas de 1960 y 1990.

A principios de la década del 2000, se agregó trabajo en gig a los empleos y las carreras. Se ofreció más trabajo a través de acuerdos flexibles a medida que el trabajo de tiempo completo comenzó a dar paso a una gran cantidad de nuevas relaciones laborales y una automatización creciente. Luego, a raíz de la pandemia, las construcciones del empleo tradicional comenzaron a disolverse aún más rápidamente. Las organizaciones de todo el mundo se vieron inesperadamente obligadas a adoptar una mayor flexibilidad y una digitalización acelerada.

¿Qué sigue? Estamos comenzando a pensar en el trabajo en términos sin precedentes, centrándonos en las habilidades, redes, experiencias y capacidades que sustentan el trabajo. Estos pueden adoptar muchas formas diferentes (trabajos, asignaciones, trabajos en equipo, etc.) y pueden ser realizados por una pluralidad de opciones de trabajo (empleados en funciones de tiempo completo, empleados en grupos de talento ágiles, trabajadores externos en equipo, subcontratación, automatización robótica de procesos, robótica social, etc.). En otras palabras, a veces hay que descomponer una estructura para reconstruirla de manera sostenible. Esa es la idea más reciente y de vanguardia en diseño de trabajo. Las organizaciones ágiles se dan cuenta de que las arquitecturas de trabajo fijas e inflexibles no logran capturar las realidades del trabajo actual, dar cuenta de los desarrollos socioeconómicos o satisfacer las necesidades de las personas que realizan el trabajo, muchas de las cuales ya no desean una carrera de nueve a cinco.

El statu quo ya no funciona, y ya no tiene que hacerlo, si los líderes están listos para repensar radicalmente la forma en que se realiza el trabajo.

El trabajo ha cambiado drásticamente a lo largo de las décadas, comenzando simplemente como empleos a finales del siglo XIX y principios del siglo XX y desarrollando carreras más complejas en las décadas de 1960 y 1990.

A principios de la década del 2000, se agregó trabajo en gig a los empleos y las carreras. Se ofreció más trabajo a través de acuerdos flexibles a medida que el trabajo de tiempo completo comenzó a dar paso a una gran cantidad de nuevas relaciones laborales y una automatización creciente. Luego, a raíz de la pandemia, las construcciones del empleo tradicional comenzaron a disolverse aún más rápidamente. Las organizaciones de todo el mundo se vieron inesperadamente obligadas a adoptar una mayor flexibilidad y una digitalización acelerada.

Dada esta evolución y la demanda de mayor agilidad, necesitamos un cambio en cómo pensamos en el diseño del trabajo. Diseñar un trabajo sostenible y resiliente requiere deconstruir trabajos y procesos en tareas y actividades. Esto nos permite redistribuir las tareas a opciones de trabajo óptimas y reconstruir nuevos trabajos y procesos más impactantes, al mismo tiempo que comprendemos claramente las implicaciones para las habilidades y capacidades.

El rediseño del trabajo puede ayudar a resolver los desafíos comunes que enfrentan las organizaciones de todo el mundo y de todas las industrias:

Las tendencias impulsan la transformación. Una confluencia de prioridades cambiantes está creando desafíos y, a su vez, oportunidades para que las organizaciones evolucionen. Veamos algunas de las tendencias globales de talento que requieren un nuevo enfoque de trabajo, lo que allana el camino para el rediseño organizacional ¹ :

Agregue estas tendencias de talento a lo que está sucediendo en el mundo, incluido el aumento de la inflación y la priorización de la sostenibilidad ambiental, social y de gobernanza (ESG), y está claro que se necesita una nueva mentalidad. Las organizaciones deben crear la agilidad necesaria para retener el talento clave, mantenerse competitivas, cumplir con las expectativas de las partes interesadas y dar vida a sus estrategias.

Las organizaciones progresivas adoptarán los desafíos de hoy y los verán como oportunidades para prepararse para un mañana mejor. Cambiarán la forma en que diseñan el trabajo, doblando el lado de la demanda de la ecuación de trabajo para que coincida con el talento disponible en lugar de hacerlo al revés.

Para mantener a los trabajadores que necesitan, los líderes tienden a caer en las soluciones convencionales, por ejemplo, pagar más. Aunque el pago sigue siendo un factor clave en el motivo por el cual los empleados se quedan, un enfoque más nuevo es manejar el impulso de la flexibilidad posterior a la pandemia, ofreciendo más opciones en torno a dónde y cuándo se realiza el trabajo.

Algunas organizaciones líderes van más allá: deconstruyen trabajos en tareas y habilidades, separan roles insostenibles y entregan trabajo de una manera cada vez más ágil. Al enfocarse en las habilidades y el trabajo que se necesitan en lugar de en las descripciones de puestos fijos y heredados, estas organizaciones derribarán la rigidez de la estructura tradicional. En su lugar, construirán organizaciones nuevas y maleables que puedan implementar el talento correcto trabajando de las maneras correctas en los lugares correctos en el momento y el costo correctos. Estas organizaciones ágiles podrán adaptarse rápidamente a lo que el futuro depare.

Las organizaciones líderes también estarán más centradas en el ser humano. Esto significa enfocarse en atraer y retener a las personas adecuadas ofreciendo flexibilidad que se alinee con los objetivos personales y profesionales de los trabajadores y proporcionando muchas opciones en torno a dónde y cuándo se realiza el trabajo.

Una importante compañía de petróleo y gas rediseñó el trabajo en sus plataformas petrolíferas para mejorar significativamente el desempeño y la experiencia laboral. Las actividades se centralizaron (mediante el uso de sensores incorporados en el equipo para que pudieran monitorearse de forma remota), cambiaron (de trabajadores permanentes en el sitio a equipos de servicios compartidos para el mantenimiento), aumentaron (mediante el uso de IA) y eliminaron (mediante la introducción de robótica). La automatización también creó nuevas actividades, como ingeniería eléctrica/mecánica y análisis de datos. No hubo una reducción en la cantidad de personal, ya que el talento se mejoró y volvió a capacitar de legado a nuevas actividades.

Al deconstruir empleos, redistribuir tareas y reconstruir nuevos empleos, la compañía logró una mejora del 45 % en la rentabilidad, solo un ejemplo de los beneficios del diseño del trabajo.

El rediseño del trabajo comienza con la transformación de la forma en que piensa sobre el trabajo y los trabajos. Así es como puede cambiar su mentalidad.

El trabajo se puede rediseñar a través del siguiente proceso:

Los empleos tradicionales no desaparecerán pronto, pero disminuirán su prevalencia con el tiempo, por lo que las organizaciones que invierten en el diseño del trabajo ahora se posicionan para cosechar retornos significativos en los próximos años. El diseño de trabajo moderno tiene muchos beneficios. Aumenta la agilidad, la eficiencia, la productividad, la atracción y la retención, la visibilidad del talento, la adopción óptima de la tecnología y el desempeño de la organización. El sistema operativo de trabajo adecuado, combinado con la claridad sobre las habilidades actuales y futuras necesarias, puede marcar una diferencia significativa. Puede reducir el tiempo de llenado, ofrecer información sobre el trabajo emergente y en declive, y establecer una estructura flexible y escalable que pueda adaptarse a las tendencias de talento en evolución y a los muchos cambios en el mundo que nos rodea.

 

¹ Todas las estadísticas del estudio Global Talent Trends 2022–23 de Mercer, a menos que se indique lo contrario.

² Todas las estadísticas del estudio Global Talent Trends 2022–23 de Mercer.