Repenser la relève au sein des cabinets de gestion de patrimoine familial 

Une mauvaise gestion du transfert de pouvoirs au sein d’un cabinet de gestion de patrimoine familial peut mettre en péril la préservation de l’héritage familial. En effet, un transfert de pouvoirs et d’autorité perturbé peut entraîner l’érosion ou la perte par la prochaine génération de la richesse et du succès accumulés par la génération précédente. L’élaboration d’une stratégie de planification du patrimoine efficace, combinée à la mise en place d’un cadre de gouvernance solide et au recours à des gestionnaires de placements compétents, favorise une transition harmonieuse. 

Pour planifier efficacement la relève, il faut donc tenir compte d’un certain nombre d’éléments de nature complexe et délicate, notamment la gestion des dynamiques et de l’unité familiales, le traitement habile des questions liées au transfert de patrimoine et à l’héritage, ainsi que la recherche d’un équilibre harmonieux entre les intérêts des différents membres de la famille. Alors que la planification de la relève est régulièrement citée comme une préoccupation majeure des cabinets de gestion de patrimoine unifamilial dans le cadre d’enquêtes mondiales, un nombre élevé de cabinets de gestion de patrimoine familial n’ont pas encore établi de plan de relève officiel.^{1, 2}  

Un problème que l’on observe souvent au sein des cabinets de gestion de patrimoine familial est la tendance des plus jeunes à ressentir de la frustration ou à se sentir ignorés par le directeur ou le fondateur, surtout lorsque l’aîné manifeste de la réticence à déléguer des responsabilités malgré son âge avancé. Il est primordial que la nouvelle génération ait progressivement accès à des occasions de participer à la gestion des placements, d’assumer des responsabilités et de prendre activement part au processus décisionnel.

De nombreuses études indiquent que l’intégration d’un récit dans le cadre de gouvernance d’un cabinet de gestion de patrimoine familial peut améliorer considérablement la compréhension et la communication au sein de la famille, particulièrement entre différentes générations. Dans le passé, les rôles, les responsabilités, les privilèges, le contexte historique, les principes directeurs et la vision ont été définis au moyen de chartes familiales traditionnelles. 

Un cadre de gouvernance qui comprend un récit ajoute toutefois au processus une touche personnelle qui marque durablement les esprits. Contrairement à la charte familiale, le récit est une histoire qui trouve un écho auprès de tous les membres de la famille. Bien souvent, il reflète leurs perspectives individuelles et inclut des émotions, des souvenirs et des liens personnels. 

Ces cadres narratifs visent à réduire les conflits, à définir des objectifs communs et à favoriser l’obtention de résultats positifs pour la famille. En effet, selon des études universitaires sur les cadres de gouvernance et la relève, l’intégration de récits familiaux dans le processus peut améliorer ces résultats. Des chercheurs ont mis en lumière les principales constatations ci-dessous à cet égard.³  

Après avoir exploré les raisons d’intégrer un récit familial dans un cadre de gouvernance, nous allons maintenant nous pencher sur la conception et la mise en œuvre d’un modèle d’exploitation cible sur mesure,¹⁰ dont le cadre de gouvernance est une composante essentielle.

Pour concevoir et mettre en œuvre efficacement un modèle d’exploitation cible sur mesure pour un cabinet de gestion de patrimoine familial, il est essentiel de prendre en compte une série de facteurs. 

Tout d’abord, il faut répondre à certaines questions sur la vision et l’objectif de la famille. 

Ensuite, il convient de procéder à une évaluation approfondie et honnête de la situation antérieure et actuelle du cabinet de gestion de patrimoine familial. Pour ce faire, il faut acquérir une compréhension globale de son histoire, de la maturité des placements, des dynamiques familiales, des expériences antérieures, des pratiques de gouvernance et du niveau d’automatisation. Il convient également de s’attarder à l’incidence de ces facteurs sur l’entreprise et sur la viabilité globale de la famille. Cette évaluation peut être réalisée à l’aide de différentes méthodes, par exemple des entretiens, des questionnaires, des génogrammes,¹¹ des ateliers ou des analyses de données.

Une fois le portrait actuel dressé, il est important d’établir une base de référence pour l’expérience familiale en évaluant la façon dont les différentes générations perçoivent le cabinet de gestion de patrimoine familial. De plus, il est essentiel de prendre en compte les interactions sur lesquelles la transition au sein du cabinet de gestion de patrimoine familial reposera. Par exemple :

[1] http://www.campdenwealth.com

[2] Rapport mondial 2023 d’UBS sur les cabinets de gestion de patrimoine familial (en anglais)

[3] Hamilton, Eleanor & Discua Cruz, Allan & Jack, Sarah. (2016). Recadrer l’état du récit dans la recherche sur les affaires familiales : Vers une compréhension des familles en affaires. Journal of Family Business Strategy. 8. 10.1016/j.jfbs.2016.11.001.

[4] (Fletcher, 2000 : 157)

[5] Le Breton-Miller, Miller & Steier (2004)

[6] (Hamilton, 2013 : 36)

[7] (Keyt, 2015)

[8] (Lincoln, González, & Massera, 2016)

[9] Riessman (2016 : 367)

[10] Un modèle d’exploitation cible est un plan qui définit la manière dont une organisation fonctionnera en vue d’atteindre ses objectifs stratégiques. Il tient compte des personnes, des technologies et des processus, ainsi que de leur interaction.

[11] Représentation visuelle de la structure et des relations d’une famille, généralement présentées sous la forme d’un arbre généalogique. Le génogramme va au-delà de l’arbre généalogique traditionnel, c’est-à-dire qu’il inclut de l’information supplémentaire telle que les relations affectives, les modèles de comportement et les problèmes de santé au sein de la famille.