Se préparer pour l’avenir du travail 

Vivre dans un environnement à risque accru, où les risques et les occasions se croisent de manière inattendue, est la nouvelle réalité. Un changement fondamental dans les valeurs des personnes sous-tend un changement structurel sur le marché du travail.

Les chaînes d’approvisionnement tendues et le conflit géopolitique des deux dernières années demeurent. Il en va de même pour les préoccupations concernant les inégalités, les progrès lents en matière de justice sociale et le programme de décarbonisation qui est actuellement prévu pour une transition désordonnée de zéro net. Les fluctuations des marchés et les préoccupations concernant l’inflation se poursuivent également alors que les opinions divergent quant à la question de savoir s’il faut prendre des mesures audacieuses et comment atténuer les risques.

Nous avons toutes et tous tiré des leçons de la pandémie, dont les marques sont évidentes dans les plans des dirigeants pour la résilience et la reprise des activités. En cas d’un autre ralentissement économique, les cadres supérieurs prévoient de faire des investissements stratégiques au lieu de simplement réduire les coûts comme ils l’ont fait lorsque la pandémie a frappé pour la première fois.33 L’étude des Tendances mondiales des talents de Mercer révèle une comparaison intéressante avec la dernière fois que les dirigeants ont dû envisager un ralentissement imminent :

• Moins de plans pour tirer parti des modèles de dotation en personnel variables (baisse de 39 % en 2019 à 29 % aujourd’hui).
• Moins de plans pour réduire les effectifs (baisse de 30 % à 26 % aujourd’hui).

Cela reflète une leçon de l’ère de la pandémie, que les entreprises peuvent être plus agiles dans les moments difficiles en fidélisant les personnes qui connaissent la culture et qui sont déjà engagées dans le parcours, et reconnaît les défis uniques d’un climat économique serré combiné à un marché du travail chaud.

Alors qu’elles se préparent pour l’avenir du travail, la plupart des organisations ont déjà entrepris leur parcours de transformation numérique. Ce parcours numérique s’est accéléré de façon exponentielle alors que la pandémie a rapidement poussé les processus en ligne et dans le nuage. En réponse, les principaux employeurs ajoutent de nouvelles plateformes numériques pour tout, de la connexion et de la collaboration au travail à l’accès aux avantages sociaux et aux solutions de santé numériques. 

Les attentes sont élevées. Les organisations doivent être stratégiques et faire des choix durables et de qualité consommateur qui correspondent précisément à leurs stratégies d’affaires et de ressources humaines. Diriger avec une proposition de valeur axée sur le numérique pour les employés aide non seulement les entreprises à rester agiles, mais offre également une expérience globale de meilleure qualité pour les employés, ce qui aide à attirer et à retenir les talents. Et bien que de nombreux employés soient prêts pour le numérique, d’autres auront besoin d’aide pour s’adapter à ces nouvelles technologies.

L’impact de l’accélération technologique sur l’avenir du travail a été profond. En même temps, nous avons connu la démocratisation des possibilités de travail. Pour naviguer dans un monde du travail en évolution rapide, les décideurs, les responsables, les gestionnaires et les travailleurs ont besoin d’un « nouveau système d’exploitation du travail » qui libère les capacités des travailleurs et de la main-d’œuvre des frontières traditionnelles du travail.

Lorsqu’on lui demande de décrire l’avenir du travail, un employé sur trois dit qu’il s’agit d’équité. Ils s’attendent à ce que les employeurs passent d’une simple offre d’avantages sociaux à des partenaires actifs dans les résultats en matière de santé et de patrimoine des gens, comme assurer l’accès à des soins de santé de haute qualité (où des lacunes existent encore aujourd’hui, en particulier dans les marchés émergents), avoir une éventualité pour ceux en crise financière ou aider à combler les déficits de retraite.

L’accent mis sur les résultats élargit la discussion pour inclure les déterminants sociaux de la santé. Ces facteurs non médicaux reposent souvent sur les besoins non satisfaits, les aspects de l’environnement de vie et de travail d’une personne qui causent du stress ou une mauvaise santé, comme la dette, les lacunes en matière d’épargne, l’accès précaire aux soins de santé ou les soins limités aux enfants ou aux personnes âgées, ainsi que les besoins de base comme le logement, la nourriture et le transport. Répondre aux besoins de l’ensemble de la personne est essentiel pour obtenir des résultats en matière de santé dans les diverses populations qui composent la main-d’œuvre, et cela montre que l’entreprise s’en soucie vraiment.