Comment recadrer les RH et changer définitivement le monde du travail. 

Article initialement publié sur Forbes  le 27 octobre 2021.

Dans le film « Groundhog Day » (Jour de la Marmotte), un classique de 1993, le chroniqueur météo Phil Connors se retrouve coincé dans une boucle temporelle et ne cesse de se réveiller le même jour (au son de la même chanson de Sonny et Cher). Face à cette situation, Phil passe de la la confusion, du découragement et de la colère à l’espoir. À certains égards, la pandémie de COVID-19 a fait vivre à nos organisations leur propre journée de la marmotte. Une « grave » pandémie s’est soldée par la « grande » démission, voire même une « grande » migration. Comme Phil, nous sommes condamnés à revivre ces moments encore et encore, à moins d’entamer un « grand » recadrage.

La réalité actuelle révèle que les talents sont épuisés, rares et en attente d’un changement. Les talents ont maintenant le gros bout du bâton : des restaurants réduisent les heures d’ouverture en raison des pénuries de personnel et des détaillants bonifient leurs avantages sociaux en ajoutant, notamment, le remboursement intégral des frais de scolarité. La combinaison de cette « démocratisation » du travail à la vitesse et à la portée sans précédent de la numérisation laisse la fonction RH à bout de souffle face à un tel rythme des transformations. En tant que stratèges en matière de talents d’une organisation, les RH se retrouvent aujourd’hui sous les feux de la rampe, alors que les employés tiennent à remettre les pendules à l’heure et que les dirigeants et les conseils d’administration tiennent à trouver des solutions. Cependant, les solutions de l’an dernier ne permettront pas de résoudre le problème d’aujourd’hui. Si vous ne reconnaissez pas ce fait, votre organisation risque de revivre en boucle les problèmes actuels liés aux talents.

Pour éviter ce piège, les RH peuvent commencer par se poser deux questions essentielles :

1. Comment allons-nous reconcevoir le travail pour permettre aux talents de se rendre là où ils sont nécessaires le plus harmonieusement possible, tout en permettant sa réinvention perpétuelle?
2. Comment allons-nous repenser l’expérience des talents pour répondre aux besoins de tous les talents, où ils se trouvent et à leurs propres conditions?

Les réponses à ces deux questions orienteront les transformations humaines et culturelles qu’amorceront les RH pour que votre entreprise demeure pertinente et rentable.

Comme je le décrit dans mon livre — Travail sans emplois — la refonte du travail et la réinterprétation de l’expérience des talents sont toutes deux, en fin de compte, une question de connexion. Des liens entre les gens et le travail, entre les gens et l’entreprise, entre les gens et… les gens. Pour concrétiser ces liens, nous devons envisager trois différentes façons dont les gens créent des liens au travail : les talents fixes, les talents flexibles et les talents mobiles. De plus, chaque groupe de talents a sa propre stratégie.

Les rôles ou les emplois fixes conviennent parfaitement aux situations pour lesquelles un volume de travail justifie un emploi régulier, une conformité ou une contrôle, ou à des circonstances qui exigent des compétences uniques ou difficiles à acquérir qui justifient l’offre d’un poste fixe et à temps plein. Dans de tels cas, les organisations se fient aux architectures des emplois générées par les systèmes de PRE pour établir un lien entre les talents et le travail. Cette approche est particulièrement pertinente lorsque le travail et les compétences requis sont relativement stables. Les outils traditionnels de planification des RH, comme la planification de la main-d’œuvre, demeurent importants.

De nos jours, la flexibilité est presque devenue un terme générique pour décrire la réalité actuelle en matière de talents. Dans ce cas, cependant, le terme « flexible » décrit en fait des employés occupant des rôles hybrides qui sont à la fois partiellement fixes, mais qui permettent aux employés d’occuper d’autres tâches si nécessaire. Pensez, par exemple, à une employée du Marketing qui obtient un mandat de RH dans le cadre duquel elle peut mettre en pratique ses connaissances du client et exploiter ses compétences analytiques. Pour que ce travail flexible puisse se concrétiser, les marchés des talents doivent améliorer les systèmes PRE traditionnels et appuyer les exigences en matière de travail et de compétences qui évoluent constamment. La planification traditionnelle des RH doit aller de pair avec la planification basée sur les compétences pour refléter la dualité des emplois et des compétences qui sont au cœur de ce type de travail.

Alors que les compétences constituent l’élément le plus important du travail, les employés sont libérés des contraintes traditionnelles d’un emploi et peuvent passer d’une tâche à l’autre, ainsi que d’un mandat ou d’un projet à l’autre à court terme, lorsque leurs compétences sont requises. Pensez à un travailleur autonome ou à un scientifique des données qui prend part à des projets de marketing, des RH et de l’exploitation, selon les besoins. Un recadrage des RH nécessite un marché des talents internes bien développé. Ces marchés vous permettront de répartir davantage les compétences rares, étant donné que la demande évolue rapidement, ainsi que d’offrir des occasions de perfectionnement et de recyclage. Dans ce contexte, la planification de la main-d’œuvre est désormais moins importante. En ce qui a trait au travail « mobile », la souplesse et la planification en fonction des compétences sont prioritaires.

Si vous voulez que les gens créent des liens au travail, vous devez vous rapprocher de vos employés en tant qu’individus. Traditionnellement, les RH offraient des solutions « universelles ». Cependant, l’avenir du travail exige une architecture fondée sur les besoins uniques de vos employés. La pandémie a fait état des difficultés que posent les exigences de flexibilité pour nos systèmes actuels. Par exemple, votre structure de paie et d’avantages sociaux actuelle permet-elle que quatre personnes se partagent un emploi pendant huit heures? Votre proposition de valeur aux employés peut-elle être tout aussi attrayante pour un employé qui se concentre sur la mission et la raison d’être de votre organisation que pour un autre pour qui la sécurité compte pour beaucoup dans sa mobilisation? Vous ne pouvez pas remettre ces enjeux à plus tard. Pour que votre organisation fonctionne, vous devez prendre les choses en main et « humaniser » la numérisation. Lorsque vous rencontrez les travailleurs où ils sont et fournissez une PVE basée sur qui ils sont, vous bâtirez une main-d’œuvre durable, une organisation durable et des communautés durables.

Je prendrai un excellent leadership et une bonne stratégie plutôt qu’une excellente stratégie et un bon leadership. Rien de plus simple! Parce que même si nous parlons d’une excellente  réinitialisation des RH, c’est celle qui influencera en fin de compte tous les coins de votre organisation. Pou réussir, la direction doit absolument s’engager et offrir du soutien activement. Centrez vos conversations de leadership sur le besoin de :

Ces conversations devraient reposer sur une vérité essentielle : le grand recadrage des RH consiste à gagner en souplesse. Aujourd’hui, cette souplesse suppose d’accepter la réalité d’une obsolescence perpétuelle. 

Le fait de toujours faire face au changement donne aux RH l’impression d’une boucle temporelle, tout comme Phil Connors. À la fin du Jour de la marmotte, Phil rompt avec la boucle temporelle en changeant son attitude face aux situations de la vie et de ce qui compte vraiment. Lors de son dernier réveil, au son de la chanson « I’ve Got You Babe » de Sonny et Cher, son avenir est très différent car il a radicalement changé. Le nouveau monde et le nouvel ordre social dans lequel nous évoluons exigent également de nouvelles façons de travailler et de créer des liens. Le grand recadrage des RH est plein de promesses, soit de créer un avenir différent pour les unités fonctionnelles, les organisation, les travailleurs et la collectivité.