La réinvention de la fonction des RH
En juin 2020, Satya Nadella a déclaré que deux ans de progrès en matière de numérisation avaient été réalisés au cours des deux premiers mois de la pandémie. L’impact sur l’avenir du travail est beaucoup plus profond, car il est soutenu non seulement par la numérisation ou l’automatisation, mais aussi par la démocratisation du travail, qui est notre capacité croissante à dissocier rapidement le travail de ses limites traditionnelles d’espace, de temps et de structure. La combinaison de ces deux forces a entraîné une accélération exponentielle dans le monde du travail. Il s’agit d’une perturbation à une échelle sans précédent, de la même manière que la voiture électrique transforme le secteur de la mobilité. Dans leur livre récemment publié, Work Without Jobs, Ravin Jesuthasan et John Boudreau présentent un nouveau système d’opération du travail qui, selon eux, est nécessaire pour assurer la réinvention perpétuelle et l’agilité du travail afin qu’il reste adapté à l’avenir. Les quatre principes qui sous-tendent ce nouveau système d’opération du travail obligent les organisations à penser au-delà des emplois en tant que principale structure organisationnelle pour le travail et à se concentrer plutôt sur les tâches actuelles et futures, à atteindre les combinaisons optimales d’humains et d’automatisation, à envisager la gamme complète d’options pour engager les gens dans le travail (gigs, affectations, etc.) et à permettre aux talents de circuler vers le travail plutôt que d’être limités à des rôles fixes. Cependant, comme la voiture électrique, ce système ne sera aussi efficace que son infrastructure habilitante; un point que les auteurs explorent en détail.
La fonction des ressources humaines a l’occasion de jouer un rôle essentiel pour permettre aux organisations de réaliser le plein potentiel du nouveau système du travail, mais seulement si chaque aspect de cette nouvelle fonction des ressources humaines est redessiné pour se concentrer sur un modèle d’interaction durable qui libère le potentiel de ces principes. Cela commence par la déconstruction du modèle de livraison, y compris l’utilisation optimale de l’automatisation, et la création de nouveaux rôles qui sont essentiels pour permettre le nouveau modèle d’opération du travail.
La déconstruction du modèle de livraison
Un nouveau système du travail exige une réinitialisation de la façon dont les RH et la main-d’œuvre se rapportent. La plupart des organisations suivent des structures et des principes de gestion vieux de plusieurs décennies. Oui, ces structures et ces principes ont été étroitement liés au fil des ans, mais les changements ont été marginaux. Il en va de même pour le modèle opérationnel des RH. Le modèle traditionnel à trois piliers pour l’organisation des RH (RH organisées en services partagés, partenaires commerciaux et centres d’expertise) est toujours le plus couramment utilisé.
Bien que ce modèle ait été révolutionnaire et efficace pour son temps, dans un monde de « travail sans emplois », la fonction des RH a besoin d’une plus grande agilité et d’une plus grande concentration qu’elle ne peut fournir. Dans notre nouveau système d’opération du travail, l’objectif, l’agilité et une expérience différenciée de la main-d’œuvre deviennent les fondements du travail du personnel. Au lieu du modèle à trois piliers, nous proposons un modèle d’interaction cible (TIM) à quatre piliers qui comprend :
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Un portefeuille de services RH reflétant les besoins stratégiques de l’organisation
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Une main-d’œuvre segmentée en groupes de clients internes reflétant les besoins uniques de chacun
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Un aperçu de la façon dont la gamme de services et les besoins des différents segments de main-d’œuvre peuvent être liés au moyen du bon modèle d’interaction
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L’exécution de ces interactions grâce à la combinaison optimale de talent et de technologie
Ce modèle d’interaction cible (TIM) devient le catalyseur d’un modèle d’opération cible (TOM) efficace et durable pour la fonction des personnes (et non l’inverse, comme cela se produit habituellement).
Figure 1 : Modèle d’interaction ciblée (exemplaire)
Ce TIM peut sembler différent d’une entreprise à l’autre et dépend de l’industrie, de la conception organisationnelle, de la dépendance des personnes et de l’objectif. Comprendre et concevoir des interactions ciblées et leur livraison est la première étape pour créer un modèle opérationnel cible durable, en d’autres termes : TIM avant TOM. Une technologie et une automatisation optimisées ainsi qu’une fonction adaptée aux personnes sont des fondements essentiels.
Nouveaux rôles pour exécuter le nouveau modèle d’opération du travail
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Le rôle de partenaire de leadership.Toutes les organisations s’efforcent d’adopter de bonnes pratiques de leadership, mais beaucoup ont eu de la difficulté à assurer une qualité et un impact constants grâce à leurs efforts généralement axés sur la programmation (p. ex., programmes de perfectionnement des cadres intermédiaires, etc.). Le partenaire d’affaires des RH joue généralement un rôle unique dans le soutien au développement du leadership; il offre du soutien au leadership et à la main-d’œuvre, de l’aide administrative et parfois des conseils stratégiques. Cependant, cette diversité d’activités a entraîné une inefficacité importante et un manque de cohérence dans la façon dont le rôle est exécuté. Le partenaire de leadership est un rôle spécialisé qui sert exclusivement les personnes et les chefs de projet, alors que le travail devient de plus en plus axé sur les projets. L’objectif est de les soutenir dans tous les aspects de l’organisation du travail, de la gestion d’équipes agiles et de l’encadrement et du développement des talents. Les partenaires de leadership représentent la gamme complète de services RH pour ces dirigeants et leurs équipes. En l’absence de ce rôle, il y a des tâches administratives ou le développement de capacités stratégiques pour assurer une concentration sur la mise en place d’un leadership efficace.
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Le conseiller en stratégie du personnel.
Ce poste est habituellement occupé par un stratège chevronné en personnel qui comprend la stratégie commerciale et ses implications spécifiques en matière de personnel. Les conseillers en stratégie du personnel servent la salle de conférence et les dirigeants fonctionnels mondiaux dans tous les aspects du développement stratégique, en harmonisant harmonieusement la stratégie, le travail et la main-d’œuvre. Ils se concentrent sur la traduction de la stratégie et de ses implications opérationnelles sur la façon dont le travail est conçu et la façon dont le talent est lié au travail et engagé dans celui-ci. La plupart des initiatives stratégiques sont initiées et dirigées par le conseiller en stratégie du personnel.
Au sein de l’équipe Opération du personnel, nous constatons l’augmentation de plusieurs rôles différents.
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Le concepteur de l’expérience du service.Ce poste vise à accroître l’adoption des services offerts par les RH en les concevant spécifiquement en fonction des besoins uniques de divers segments de main-d’œuvre. Peu importe s’il s’agit de l’exécution d’un processus, d’un changement technologique ou de l’introduction d’un nouveau service, ils s’assurent qu’il est configuré de la bonne manière et facile à utiliser par la main-d’œuvre. Bosch, le fabricant allemand de pièces automobiles, utilise d’anciens concepteurs de produits dans tous ses projets RH pour assurer l’adoption optimale de divers services RH.
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Le coordonnateur du contenu.Ce rôle assure une communication et une écoute cohérentes dans tous les canaux – quelque chose qui est devenu encore plus important maintenant avec l’avènement des effectifs hybrides. Entre autres choses, il aide à atténuer le risque de traitement inégal ou de parti pris dans les réponses fournies aux demandes de renseignements par la main-d’œuvre. Le titulaire de ce poste assure également une gouvernance et une qualité uniformes de toutes les informations tout en s’assurant que les bons canaux sont utilisés pour une communication de contenu durable. En collaboration avec le concepteur de l’expérience du service, le coordonnateur, contenu contribue à assurer l’adoption optimale de divers services en les concevant et en les fournissant pour répondre aux besoins spécifiques de divers segments de main-d’œuvre spécifiques.
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Le scientifique des données.
Ce rôle est chargé de formuler des hypothèses sur la façon dont la main-d’œuvre et son rendement peuvent être améliorés, puis d’extraire, d’analyser et d’interpréter toutes les données nécessaires pour valider ces hypothèses. Comme le volume et la vélocité des données sur la main-d’œuvre ont augmenté dans les entreprises, ce rôle est de plus en plus essentiel pour améliorer le rendement de la main-d’œuvre et leur expérience globale.
De plus, les rôles dans les centres d’expertise traditionnels commencent à changer alors que les organisations font une plus grande distinction entre les rôles internes en contact avec la clientèle et les ressources à l’échelle de l’entreprise.
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Experts en acquisition de talents.Il s’agit d’un bon exemple de rôle en contact avec la clientèle. Ces experts se concentrent exclusivement sur l’acquisition de talents (quelque chose qui aurait souvent fait partie du mandat des partenaires commerciaux des RH), en travaillant directement avec les gestionnaires d’embauche pour entretenir les communautés de talents internes et externes afin d’acquérir des talents difficiles à trouver dans un marché du travail en constante raffermissement. Nous considérons ces rôles comme des centres de compétences (CDC) ou des ressources d’experts ayant un degré élevé de proximité avec l’entreprise.
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Expert en rémunération et avantages sociaux.
Ces rôles, d’autre part, sont plus axés sur l’établissement du bon cadre et des bonnes politiques et sur l’assurance de leur exécution cohérente. Ils sont également chargés de conseiller d’autres collègues des RH. Il est plutôt rare qu’ils travaillent directement avec les gestionnaires de personnes. Ils sont toujours appelés centres d’expertise (CE).
Nous voyons les RH se transformer en une fonction beaucoup plus nuancée axée sur l’expertise et les personnes au service. Aucun modèle ne peut jamais fonctionner selon les modèles d’affaires, les cultures ou les nuances de l’industrie, car les rôles sont conçus en fonction du TIM tandis que la distribution et l’échelle des ressources sont déterminées en fonction du TOM.
Si nous avons appris quelque chose de la pandémie et de la « grande démission » ou du « grand remaniement », c’est que le côté humain de l’équation de travail est plus essentiel que jamais au rendement de l’entreprise. Mais la réinitialisation que nous vivons et le nouveau modèle du travail qui le sous-tend nécessitent une fonction adaptée à l’objectif des gens; une fonction qui est radicalement différente.