Se préparer à l’avenir du travail 

Vivre dans un environnement à risque accru, où les risques et les opportunités se croisent de manière inattendue, est la nouvelle réalité. Un changement fondamental dans les valeurs des personnes sous-tend un changement structurel sur le marché du travail.

Les chaînes d’approvisionnement difficiles et le conflit géopolitique des deux dernières années subsistent. Il en va de même pour les préoccupations relatives aux inégalités, à la lenteur des progrès en matière de justice sociale et au programme de décarbonisation, qui prévoit actuellement une transition désordonnée vers le « zéro émission nette ». Les fluctuations du marché et les préoccupations liées à l’inflation se poursuivent également. Les avis divergent sur le fait de prendre des mesures audacieuses et sur la manière d’atténuer les risques.

Nous avons tous tiré des leçons de la pandémie, dont les empreintes sont évidentes dans les plans de résilience et de relance des entreprises. Dans l’éventualité d’un nouveau ralentissement économique, les cadres dirigeants prévoient de réaliser des investissements stratégiques, au lieu de se contenter de réduire les coûts comme ils l’ont fait lors de la première pandémie. L’étude Global Talent Trends de 2022 de Mercer révèle une comparaison intéressante avec la dernière fois où les dirigeants ont dû envisager une récession imminente :

• Moins nombreux sont ceux qui prévoient de s’appuyer sur des modèles de dotation variable (en baisse de 39 % en 2019 à 29 % aujourd’hui).
• Moins nombreux sont ceux qui prévoient de réduire les effectifs (en baisse de 30 % à 26 % aujourd’hui).

Ce constat reflète une leçon tirée de l’époque de la pandémie, à savoir que les entreprises peuvent être plus agiles dans les périodes difficiles en conservant les personnes qui connaissent la culture de l’entreprise et qui sont déjà engagées dans cette voie, tout en reconnaissant les défis uniques que représente un climat économique tendu combiné à un marché du travail tendu.

Alors qu’elles se préparent à l’avenir du travail, la plupart des organisations ont déjà entamé leurs parcours de transformation numérique. Ce parcours numérique s’est accéléré de manière exponentielle, la pandémie ayant rapidement poussé les processus en ligne et sur le cloud. En réponse, les principaux employeurs ajoutent de nouvelles plateformes numériques pour tout, de la connexion et de la collaboration au travail à l’accès aux avantages sociaux et aux solutions de santé numérique. 

Les attentes sont élevées. Les organisations doivent être stratégiques et faire des choix durables, de qualité grand public, alignés avec précision sur leurs stratégies commerciales et humaines. Diriger avec une proposition numérique de valeur pour les salariés aide non seulement les entreprises à rester agiles, mais offre également une expérience des employés globale de meilleure qualité, ce qui aide à attirer et à retenir les talents. Et si de nombreux employés sont prêts pour le numérique, d’autres auront besoin d’aide pour s’adapter à ces nouvelles technologies.

L’impact de l’accélération technologique sur l’avenir du travail est considérable. Dans le même temps, nous avons assisté à une démocratisation des possibilités de travail. Pour s’adapter à l’évolution rapide du monde du travail, les décideurs politiques, les dirigeants, les responsables et les travailleurs ont besoin d’un « nouveau système d’exploitation du travail » qui sépare les travailleurs et les capacités de la main-d’œuvre des limites traditionnelles de l’emploi.

Lorsqu’on leur demande de décrire l’avenir du travail, un employé sur trois mentionne la question de l’équité. Ils attendent des employeurs qu’ils ne se contentent plus seulement d’offrir des avantages sociaux, mais qu’ils deviennent des partenaires actifs en matière de santé et de patrimoine, par exemple, en garantissant l’accès à des soins de santé de qualité (où des lacunes existent encore aujourd’hui, en particulier dans les marchés émergents), en prévoyant un plan d’urgence pour les personnes en crise financière ou en contribuant à combler les déficits des régimes de retraite.

L’accent mis sur les résultats élargit la discussion pour inclure les déterminants sociaux de la santé. Ces facteurs non médicaux dépendent souvent des besoins non satisfaits, des aspects de l’environnement de vie et de travail d’une personne qui causent du stress ou une mauvaise santé, tels que la dette, les lacunes en matière d’épargne, l’accès précaire aux soins de santé, ou les soins limités aux enfants ou aux personnes âgées, ainsi que des besoins de base tels que le logement, la nourriture et les transports. Répondre aux besoins globaux de la personne est essentiel pour obtenir des résultats de santé dans les diverses populations qui composent la main-d’œuvre. De plus, cela montre que l’entreprise se préoccupe réellement de cette question.