Concevoir une expérience collaborateur adaptée à la nouvelle configuration du travail
Redéfinir l'expérience collaborateur
Le défi que représente la création d'une expérience attrayante pour les salariés n'est pas nouveau, mais il est certainement complexe. Il s'agit d'un sujet à multiples facettes avec de nombreux points d'entrée qui s'entrecroisent, qui fait appel à des données, à des outils et à une compréhension approfondie des salariés, de la culture et des environnements de travail physiques et non physiques.
Les événements récents ont compliqué les choses. Les salariés reconsidèrent leurs priorités et leurs attentes, et les individus cherchent de plus en plus à faire coïncider le travail avec la vie, plutôt que l'inverse. Cette évolution est accueillie favorablement par le prochain saut dans la proposition de valeur des salariés, caractérisée par le passage du "contrat d'épanouissement" - les salariés et les employeurs se concentrent sur les besoins de bien-être, y compris l'objectif, l'équité et l'impact - au "contrat de style de vie", dans lequel les employeurs et les salariés se concentrent sur l'obtention d'un accord équitable. Les salariés veulent se sentir épanouis grâce au choix, à la connexion et à la contribution.
L'émergence d'un contrat de style de vie invite les entreprises à adapter leurs stratégies en matière d'expérience collaborateur, à l'intersection des attentes de ces derniers, des environnements (culture, collègues, dirigeants, processus, technologie, espaces de travail) et des événements (travail et vie privée). Les entreprises y parviennent-elles ? Selon notre étude 2022 sur les tendances mondiales en matière de gestion des talents, alors que 88 % des salariés s'estiment satisfaits de leurs fonctions actuelles, deux sur cinq prévoient de partir cette année, la génération Z étant à la fois la plus satisfaite (92 %) et la plus susceptible de partir (55 %). En outre, un responsable des ressources humaines sur trois constate un taux de rotation plus élevé que la normale des talents possédant des compétences digitales appréciées.
Face à la pénurie de main-d'œuvre, il sera essentiel, pour réussir, de renforcer les stratégies visant à comprendre les besoins non satisfaits et de trouver de nouveaux moyens de communiquer la proposition de valeur.
Le travail flexible et hybride a engendré de nouveaux défis, et les entreprises tentent de prendre de l'avance en résolvant ces questions :
-
Comment comprendre l'évolution des besoins et de la situation des différentes populations ?
-
Comment pouvons-nous segmenter et comprendre nos collaborateurs de manière plus précise ?
-
Comment pouvons-nous co-créer une solution ciblée et focalisée qui réponde aux besoins de nos segments de salariés les plus critiques et aux défis qui se posent à eux ?
-
Comment concevoir des programmes et des processus d'expérience agiles et capables de s'adapter à l'évolution des besoins des collaborateurs ?
-
Les RH sont sollicitées de toutes parts - où se situent nos lacunes, quels sont les défis à relever en priorité pour avoir le plus d'impact possible et comment ces défis s'intègrent-ils dans nos initiatives existantes ?
-
Comment pouvons-nous utiliser la technologie et l'analyse des données pour mettre en œuvre, optimiser ou créer des systèmes à partir desquels nous pouvons tirer des enseignements en continu concernant l'expérience des collaborateurs ?
-
Comment mettre en œuvre au mieux les changements proposés et développer une stratégie de communication dans un environnement hybride ?
-
Comment pouvons-nous nous assurer que les managers sont équipés pour faire la distinction en matière d'expérience des collaborateurs au sein d'une main-d'œuvre de plus en plus diversifiée ?
-
Comment pouvons-nous mesurer le succès et contextualiser les résultats pour la planification dans la sphère plus large des ressources humaines ?
-
Comment concevoir une stratégie d'expérience collaborateur qui soit liée à la stratégie de main-d'œuvre ?
Une connaissance approfondie du salarié ne suffit pas. Cette année, le pourcentage de salariés motivés n'a jamais été aussi bas. La création d'une expérience collaborateur stimulante sera essentielle et, à l'heure où de nombreuses entreprises se transforment, l'association du programme de transformation et de l'amélioration de l'expérience collaborateur peut être la clé d'une croissance durable. Par exemple, en concevant un travail intéressant pour engager et retenir les salariés et en créant un "espace" pour se concentrer sur l'expérience.
Profitez de ce moment de profond changement pour faire des progrès dans l'amélioration de l'expérience collaborateur en utilisant la pensée conceptuelle et en mettant vos collaborateurs au centre de l'attention.
Créer des expériences qui suscitent un intérêt. 85 % des équipes de RH co-créent l'expérience des collaborateurs avec eux - un élément essentiel pour adopter pleinement des organisations centrées sur l'humain.
Concevoir une expérience exceptionnelle pour les salariés
Pour créer une relation durable, il est essentiel que l'expérience des salariés soit centrée sur l'individu, et personne n'est mieux placé pour façonner cette expérience que les salariés eux-mêmes. Notre approche permet aux entreprises de créer une feuille de route holistique et de s'assurer que les salariés bénéficient d'une expérience de qualité tout au long de leur parcours :
- Comprendre la diversité des souhaits, des besoins et des points faibles des salariés ;
- Comprendre le parcours de bout en bout à travers le prisme du salarié ;
- Concevoir une interaction ciblée avec des expériences percutantes pendant les moments importants
Notre approche est axée sur la recherche et la collaboration et fait appel à des consultants Mercer dans le monde entier et sur un large éventail de sujets liés aux personnes - qu'il s'agisse des talents, des récompenses, de la communication, des programmes d'engagement ou des processus RH. Nous travaillons avec vous pour vous aider à raconter votre histoire et à offrir une expérience collaborateur à travers tout le spectre de votre entreprise, à prioriser vos objectifs et à développer une feuille de route pragmatique.
L'approche de Mercer, basée sur l'humain, comprend trois phases clés pour concevoir une expérience exceptionnelle pour les salariés.
-
Définir le problème
- Analyser
- Faire preuve d’empathie
- Déterminer
Cette phase de dialogue et de recherche est conçue pour analyser et comprendre les principaux défis humains qui influencent l'expérience des salariés et les résultats souhaités. Nous utilisons des ateliers, des analyses et des données provenant de sources multiples, telles que des entretiens, des groupes de discussion, des enquêtes d'engagement et des enquêtes de satisfaction.
-
Concevoir la bonne solution
- Réfléchir
- Établir les priorités
- Valider
Cette phase utilise des rôles, des techniques de cartographie du parcours et de réflexion conceptuelle pour cocréer, établir les priorités et valider des solutions sur mesure. Il prend en compte les initiatives nouvelles et existantes afin de s'assurer que vous concentrez votre énergie là où elle est la plus utile.
-
Agir pour un impact maximal
- Planifier
- Déployer
- Mesurer
Cette phase comprend l'élaboration d'une stratégie de changement et de communication et la détermination des besoins en matière d'image de marque et de moyens digitaux. Les mécanismes de retour d'information intégrés, tels que les enquêtes auprès des salariés et les analyses, peuvent aider à mesurer les progrès et à accroître la souplesse afin que vous puissiez vous adapter plus efficacement aux besoins des salariés et à l'agenda de votre entreprise.