Global Talent Trends 2023: la priorità di HR, lavoratori e C-Suite è garantire un ambiente di lavoro equo e inclusivo 

•  La totalità degli HR intervistati sta lavorando su programmi di trasformazione HR
• Passa al terzo posto la flessibilità, che solo un anno fa risultava la prima preoccupazione delle aziende
• Welfare in crescita sulle forme di assistenza che maggiormente contano per i lavoratori
• Ancora poche le azioni avviate in relazione al rischio più sentito, quello della mancanza delle skill che servono e serviranno nel futuro

Milano: 8 marzo 2023 – Presentati da Mercer i risultati dell’annuale ricerca Global Talent Trends, che raccoglie le opinioni di 2474 esperti HR e lavoratori in 17 paesi nel mondo ed è stata condotta alla fine del 2022.

Instabilità geopolitica ed economica, spinta inflazionistica e un mercato del lavoro rigido continuano a generare un impatto profondo nell’agenda degli HR italiani. La priorità più importante per gli HR italiani, che nella scorsa edizione del 2022 era la scelta di strategie in grado di aumentare l’agilità, passa decisamente all’avvio di progetti di inclusione, diversità e equità.

“Siamo in una fase che ci offre grandi opportunità per fare tesoro degli strumenti adottati durante la pandemia per lo sviluppo di un modello empatico dell’organizzazione: possiamo oggi modellare una nuova alleanza con i lavoratori basata su sostenibilità, resilienza e capacità adattiva” ha dichiarato Marco Valerio Morelli, Amministratore Delegato di Mercer Italia. “Le organizzazioni più innovative stanno ridefinendo il patto con i propri dipendenti, sia assumendo un ruolo decisivo per il benessere della società, sia garantendo sostenibilità e produttività per la propria organizzazione.

Le aziende che la ricerca Global Talent Trends definisce “Relatable”, cioè sostenibili e riconosciute dai propri dipendenti nella propria identità, missione e purpose, hanno cinque elementi in comune: sono costantemente orientate allo scopo di rimanere rilevanti, cercano nuovi modi di lavorare in partnership dentro la propria organizzazione, garantiscono un programma di Total Wellbeing misurabile nel tempo e continuano a costruire per rimanere attrattivi per i propri dipendenti e per quelli che verranno nel futuro, nonché sanno accumulare e aumentare l’energia collettiva per guidare il cambiamento.

Lo studio rivela che i maggiori effetti positivi sono stati ottenuti in Italia da tre principali attività ESG: l’incorporazione di obiettivi ESG nelle scorecard aziendali, l’orientamento costante della propria trasformazione organizzativa in ottica ESG e l’identificazione di una purpose chiaramente ESG-oriented. Ma ci sono luci e ombre. Tra le buone pratiche più citate, l’82% delle aziende italiane dichiara di essere in grado di fornire uno standard minimo di copertura sanitaria a tutti i dipendenti in ogni sede. In termini di flessibilità, il 74% degli intervistati dichiara di offrire opzioni di lavoro flessibile, ma il 76% non prevede di garantire assicurazioni ai lavoratori non dipendenti (gig workers). Il 38% ha dichiarato inoltre di non prevedere azioni che garantiscano che la forza lavoro abbia skill che siano congruenti con quanto richiesto dal mercato, meno della metà (47%) intende offrire l’accesso a opportunità di upskilling e reskilling a tutti i lavoratori.

Interessante il dato in relazione al secondo trend emerso lo scorso anno nello studio Global Talent Trends: la creazione di partnership che garantiscano il raggiungimento degli obiettivi aziendali. La quasi totalità delle aziende intervistate (87%) ha avviato iniziative per incrementare le affiliazioni interne attorno a temi rilevanti nell’ultimo anno. Vediamole nel concreto: circa la metà (51%) ha sviluppato percorsi di formazione per i manager per insegnare loro come costruire squadre di lavoro eque e inclusive. Circa un terzo (33%) ha definito nuove linee guida per incrementare una collaborazione efficace e il 31% ha avviato progetti che definiscano i differenti modelli di motivazione in azienda.  E in relazione al problema più pressante, quello della spinta inflazionistica, gli HR italiani hanno dato risposte che vanno nella medesima direzione.

Grande attenzione da parte degli HR italiani in merito a piani di Total Wellbeing che abbiano lo specifico obiettivo di attrarre e trattenere le persone, oltre ad aumentare l’engagement interno: la quasi totalità (97%) sta lavorando in questa direzione. Il 42% pensa di estendere la copertura sanitaria a una più ampia fetta di popolazione aziendale, mentre, l’85% dichiara di fornire già supporto ai propri dipendenti in merito alla salute mentale, a problemi di relazione e di mantenimento dell’energia. Tuttavia solo il 18% dichiara di essere in grado di provvedere con un adeguato piano di crisis management per la gestione di un evento traumatico.

L’erogazione dei benefit legati alla salute va a braccetto con la purpose dell’azienda: l’88% degli intervistati afferma di inquadrare le proprie strategie di welfare nella propria purpose, per coerenza e identità. La modalità di gestione del benessere aziendale è sempre più digitale: l’85% ha investito in piattaforme digitali che consentano il management e la comunicazione dei benefit aziendali legati alla salute.

Punto debole in Italia è l’attenzione a nuove proposte di copertura sanitaria: solo il 18% investe in nuove categorie di copertura rischi. Anche l’assistenza virtuale in relazione al benessere psicologico non appare prioritario per gli HR italiani: meno di un terzo (28%) attualmente offre accesso on-demand all’assistenza in merito alla salute mentale.

Le aziende italiane mostrano di aver avviato investimenti per incontrare i bisogni attuali e futuri di competenze. Il 66% dichiara di comprendere i bisogni dei lavoratori in termini di sviluppo e il 58% di avere chiara la situazione rispetto alle competenze attualmente in azienda, tuttavia solo l’8% ha investito in piattaforme di Intelligenza Artificiale di analisi e generazione di Insights.

La maggioranza degli intervistati è concorde: il rischio maggiore legato alle persone è quello relativo alla fatica lavorativa, percepito dalla totalità degli intervistati come il principale ostacolo alla trasformazione HR. Seguono altre preoccupazioni: il numero eccessivo di priorità potenzialmente dispersive (56%), l’equilibrio difficile tra trasformazione dell’organizzazione e un mindset resistente (41%) e l’insufficiente capacità lavorativa, nonché l’assenza di competenze che si rendono necessarie per il futuro (41%). Per affrontare questi rischi, il 92% degli intervistati ha già avviato numerose iniziative, prima tra le quali (68%) è la costruzione di una cultura aziendale che metta al centro l’espressione della propria autentica identità sul lavoro. Solo un terzo dichiara di operare per una maggiore trasparenza e per programmi di educazione che insegnino ai dipendenti a comprendere i propri limiti e non superarli, pena lo stress lavorativo. Tutti gli HR intervistati sono impegnati in programmi di trasformazione, con tre obiettivi principali: trasformare il modello operativo per essere più agili, accelerare i programmi e le policy focalizzate su nuovi modelli lavorativi e garantire che le Risorse Umane abbiamo un ruolo attivo ai tavoli decisionali.

Mercer crede nella costruzione di un futuro più brillante attraverso la ridefinizione del mondo del lavoro, la rimodellazione dei regimi pensionistici e dei piani di investimento, e l’effettiva promozione del benessere e della salute. Mercer conta circa 25.000 collaboratori in 43 paesi e opera in più di 130 paesi. Mercer è una società del gruppo Marsh McLennan (NYSE: MMC), leader mondiale dei servizi professionali nei settori risk, strategy & people, con 83.000 dipendenti e un fatturato annuo che supera i 20 miliardi di dollari. Attraverso le sue aziende leader, tra cui Marsh, Guy Carpenter e Oliver Wyman, Marsh McLennan aiuta i clienti ad orientarsi in un contesto sempre più dinamico e complesso. Ulteriori informazioni sul sito www.mercer.it . Seguite Mercer su LinkedIn e su Twitter