Ottimizza il valore delle operazioni di M&A: allinea strategia aziendale e capitale umano
Oggi, in un contesto di grandi trasformazioni per le aziende, dall’avvento dell’IA al cambiamento delle esigenze dei consumatori, i CEO che mirano a una crescita trasformativa puntano sempre di più ad operazioni di M&A.
Nel contesto attuale, le operazioni di M&A rappresentano chiaramente un motore di trasformazione: il 79% dei CEO e dei leader del private equity prevede un’impennata dei megadeal, mentre chi fa leva sulle M&A può contare su un +130% di ritorno per gli azionisti rispetto a chi non lo fa. Con l’inasprirsi della concorrenza, la rapidità d’azione sarà fondamentale per realizzare e portare a termine con successo un’operazione di M&A.
Tuttavia, nonostante l’attrattiva posta dalle acquisizioni, è opportuno registrare che da almeno una ventina d’anni oltre il 70% dei deal non ha prodotto i risultati sperati. Il capitale umano è al centro sia del valore dell’operazione che della sottoperformance e quasi il 50% dei leader cita la mancanza di pianificazione e di mitigazione dei rischi associati al capitale umano come la principale causa di sottoperformance.
Gli esperti di M&A sanno che il successo in questo settore non si ottiene per caso. Occorre esperienza. Si fallisce, si impara, è richiesto un continuo processo di adattamento e miglioramento. Ma questa esperienza può fornire una remunerazione per gli azionisti superiore anche del 50%. Chi punta alla crescita attraverso un’operazione di M&A ma non ha l’esperienza né la pratica, deve basarsi sugli insegnamenti degli altri e progettare o adattare molto velocemente le proprie strategie e modelli di M&A.
Con oltre 300 clienti assistiti e quasi 1.000 operazioni supportate ogni anno a livello mondiale attraverso il servizio M&A Advisory Services, Mercer vanta un’ampia esperienza e si posiziona tra i leader del settore. Grazie alla costante ricerca dell’efficacia delle transazioni, siamo in grado di fornire informazioni approfondite ai clienti che ricercano un vantaggio competitivo in uno dei settori più impegnativi della trasformazione aziendale. Convinti che gli aspetti inerenti alle risorse umane siano la causa principale del fallimento di queste operazioni, abbiamo individuato quattro best practice per migliorare la capacità dei nostri clienti di realizzare e preservare nel tempo il valore atteso e promesso all’inizio della transazione:
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Considerare il ciclo di vita della transazione come un percorso continuo di creazione di valoreConsiderare il ciclo di vita della transazione come un percorso continuo di creazione di valore significa non ritenerlo una serie di eventi isolati nel tempo. Si inizia con la fase di identificazione del valore, a cui seguono le fasi di stabilizzazione, attivazione e preservazione del valore. Gli acquirenti di successo considerano il processo di M&A non come una serie di fasi statiche (due diligence, firma e closing), bensì interconnesse. L'identificazione del valore comprende la selezione dell'obiettivo, la valutazione del timing e la due diligence, che pongono le basi per la fase di stabilizzazione. Questa comprende la pianificazione e l'esecuzione dell'integrazione, per preservare il valore e garantire la continuità aziendale. Ogni fase deve fondersi con la successiva, con priorità in continua evoluzione. Per esempio, nella fase di identificazione del valore, nel quadro dello studio preliminare, non è sufficiente identificare i principali problemi di compliance o i risultati/rischi rilevanti che richiedono un aggiustamento del prezzo di acquisto, ma devono iniziare a prendere forma le priorità dell’integrazione - sia operative nel contesto della struttura della transazione che strategiche nel contesto della tesi dell'operazione -, che saranno ulteriormente vagliate durante la pianificazione dell'integrazione nella fase di stabilizzazione del valore.
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Essere consapevoli del tempo necessario per realizzare il pieno valore dell’operazioneÈ fondamentale comprendere che, una volta effettuato il closing, il valore dell’operazione richiede tempo per espletarsi pienamente. Occorre sviluppare strategie per realizzare il valore atteso nel medio-lungo termine. La teoria della business transformation di Black e Gregersen evidenzia tre barriere comuni al successo: non vedere (failure to see), non agire (failure to act) e non finire (failure to finish).1 Le operazioni di M&A hanno spesso il difetto di "non finire", quando non viene mantenuto lo slancio fino al completamento dell’operazione. Il raggiungimento degli obiettivi iniziali è un risultato ragguardevole, ma è solo l'inizio. In genere in questa fase si realizzano la continuità aziendale immediata e alcune sinergie, ma spesso mancano una strategia a lungo termine e un piano sulle risorse. Una best practice emergente prevede lo sviluppo completo di strategie di cambiamento post-closing durante la fase di stabilizzazione del valore, in modo da assicurarsi il costante coinvolgimento della leadership prima della transizione e il passaggio di consegne completo della leadership della transazione.
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Risolvere i problemi legati alle risorse umane per garantire il successo dell’operazioneÈ importante riconoscere che i problemi legati alle risorse umane spesso ostacolano la creazione di valore dell’operazione. Occorre sviluppare mappe strategiche step by step per allineare il modello operativo dell'azienda con la cultura, i talenti e le esigenze organizzative. Quando tutti gli aspetti di un'organizzazione lavorano armoniosamente per un obiettivo comune, l'efficacia dell'organizzazione migliora. Tuttavia, creare collegamenti diretti di causa-effetto tra gli elementi è impegnativo e richiede disciplina, per evitare che affiorino strategie disomogenee di gestione del capitale umano, prive di benefici diretti o non in linea con la strategia aziendale. In un’operazione di M&A, i driver di valore specifici dell'operazione sono alla base della creazione di un sistema operativo coerente. Le risorse umane sono cruciali per individuare e realizzare le linee guida strategiche attraverso la cultura, l'organizzazione e le piattaforme dei talenti necessarie per supportare i driver di creazione di valore dell'operazione. Le risorse umane devono comprendere la strategia aziendale, saper definire gli elementi critici per realizzare i driver di valore, valutare se essi assolvono allo scopo prefissato, sviluppare un modello di cambiamento e mettere in atto la strategia con competenza e governance.
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Dare importanza alla cultura per massimizzare il valore delle operazioni di M&A
La cultura ha un ruolo fondamentale per determinare il successo o il fallimento di un’operazione di M&A. La ricerca di Mercer indica che le sfaccettature culturali ostacolano il raggiungimento delle sinergie in due operazioni su tre. Il disallineamento culturale in un’azienda incide sulla creazione di valore dopo il closing in media per il 19% del tempo.
Per promuovere un cambiamento significativo, le discussioni sulla cultura devono essere fondate sulla realtà, supportate da fatti e legate ai fattori di creazione di valore della transazione. Individuare le differenze culturali significative prima di finalizzare un’operazione è fondamentale, poiché queste differenze possono ostacolare la realizzazione del valore e far fallire l’operazione. Affrontare in modo proattivo problemi come le divergenze nel processo decisionale o nello stile di leadership è essenziale per mitigare i rischi e realizzare sinergie.
Circa un terzo delle transazioni presenta rischi culturali significativi legati a struttura, ruoli, responsabilità, comunicazione e gestione dei talenti. Affrontare questi problemi è essenziale per garantire la continuità aziendale e realizzare le sinergie previste. L'approccio più efficace per mitigare il rischio di integrazione culturale prevede alcune fasi fondamentali:
- Prima del closing dell’operazione, individuare gli elementi culturali critici e le differenze significative che incideranno maggiormente sul valore della transazione.
- Durante la pianificazione dell'integrazione, assegnare responsabilità chiare per le azioni da intraprendere per affrontare le priorità.
- Stabilire immediatamente chi sarà responsabile del processo decisionale nei primi 90 giorni e oltre.
- Tracciare e comunicare in modo trasparente quali azioni sono state intraprese e chi sono i responsabili.
- Condividere una "storia culturale" di impatto immediato, che illustri i cambiamenti previsti e le ragioni sottostanti.
- Sviluppare entro i primi 90 giorni un piano di trasformazione culturale a lungo termine una volta raggiunta la stabilizzazione del valore.