Acquisizioni: come creare una strategia HR di successo 

La giusta Leadership, le giuste skills e la giusta comprensione degli obiettivi aziendali sono i fattori che spesso determinano il valore di un'operazione. Eppure, nella definizione di un accordo passano spesso in secondo piano o sono considerati aspetti che "si sistemeranno" una volta finalizzata l’operazione, anche se la metà degli accordi falliti ha come causa dell’insuccesso la scarsa attenzione ai problemi del personale.

"Gran parte del valore di un'operazione si basa sul suo successo a distanza di anni. Tuttavia, si pone eccessiva enfasi sull'idea che sia sufficiente premere un interruttore per portare a termine il deal", spiega Julian Bell, Partner e Senior M&A Engagement Lead di Mercer. "Se l’idea alla base dell’operazione era acquisire nuovi talenti e sfondare in nuovi mercati, ma il 40% dei dipendenti va via entro i primi due anni o il commerciale vende ancora i vecchi prodotti, è improbabile che si realizzi il valore dell’accordo".

E aggiunge: "Gli aspetti riguardanti il personale devono essere presi in considerazione fin dall'inizio; tuttavia, le risorse umane sono spesso tra gli ultimi stakeholder a essere informati dell'operazione e vengono avvisate solo dopo che il prezzo e le principali assumptions sono già state formulate da altri. A quel punto, ad esempio, può risultare difficile ricalcolare il budget necessario per armonizzare le condizioni, identificare e gestire tutti i rischi legati al personale.".

Visti i tanti aspetti da considerare, è importante elaborare un playbook HR per l’M&A, che utilizzi le best practice e stabilisca ruoli e compiti chiari per superare i seguenti ostacoli.

Se le persone che lavorano in uno stesso ufficio percepiscono retribuzioni e benefit diversi, può crearsi un clima di risentimento tra i vecchi e i nuovi dipendenti, afferma Bell. "Ci è capitato il caso di due dipendenti che dovevano partecipare alla stessa riunione e avevano preso lo stesso volo, ma uno era autorizzato a viaggiare in business class, mentre l'altro ha dovuto viaggiare in economy".

Rob Scarth, consulente HR e attuario di Mercer, concorda: "È capitato che un dipendente avesse fatto domanda per una terapia oncologica attraverso l'assicurazione sanitaria aziendale, ma l'assicuratore ha rifiutato all’improvviso di pagare le fatture. La società che ha effettuato l'acquisizione non aveva pensato a far confluire quel benefit, con conseguenze devastanti".

Scarth aggiunge che allineare retribuzioni e benefit non significa soltanto consegnare le buste paga fin dal primo giorno: "Le risorse umane devono essere coinvolte dal primo giorno, poiché potrebbero essere necessari mesi per completare la due diligence richiesta e per stabilire i nuovi piani, in particolare quelli previdenziali. La pianificazione anticipata è fondamentale e, anche se il team HR ha la capacità di svolgere questo compito, siamo certi che riesca ad aggiungerlo al carico quotidiano di lavoro? In caso contrario, si rischia che alcuni aspetti vengano trascurati. Pertanto, può essere una buona idea esternalizzare questo flusso di lavoro a uno specialista".

Secondo una ricerca condotta per il nostro Delivering the Deal Report, un dipendente su cinque lascia l'azienda nei primi tre mesi dopo un'acquisizione, un numero che raddoppia nei 18-24 mesi successivi al closing. "Uno dei motivi principali della fuga dei talenti è il disallineamento culturale tra le due aziende", spiega Bell. "Se si fondono due aziende con culture molto diverse, si corre il rischio che molti decidano di andarsene. Anche in situazioni semplici, come non essere autorizzati a indossare abiti casual eleganti o a portare in ufficio il proprio animale domestico o, ancora, non avere un ufficio proprio, possono far credere a un dipendente di “non essere capito” dalla nuova azienda e potrebbero indurlo ad andarsene.".

Per questo, è importante informare i leader dell'azienda che è in corso un’acquisizione e mettersi nei panni dei dipendenti per capire la cultura aziendale e ciò che pensa il personale. La cultura è davvero allineata o ci sono segnali d’allarme che potrebbero portare a conflitti seri? Se l’operazione è stata realizzata con l’intento di acquisire dipendenti digitali innovativi, che amavano lavorare per una start-up, non bisogna sorprendersi se non si trovano a proprio agio con i vincoli che comporta lavorare per un'azienda più grande. Potrebbe essere necessario rivedere l’EVP, l’Employee Value Proposition, per offrire a tutti una maggiore autonomia, sapendo che questo richiede tempo”, conclude Bell.

Non basta che sia solo la funzione HR a organizzarsi internamente, spiega Bell. "Anche se le HR sono allineate, è comunque importante comunicare con il resto dell'azienda. In caso contrario, si potrebbe verificare una situazione in cui le risorse umane assicurano a tutti che manterranno il proprio posto di lavoro, mentre il dipartimento finanziario sta progettando di attuare licenziamenti. Oppure alcuni uffici stanno progettando di cambiare i nomi delle funzioni mentre il legal vuole che tutti i nomi rimangano invariati. Per non parlare di tutte le sfide che attendono l’azienda nella progettazione della forza lavoro e dell'organizzazione".

Scarth conclude: "Un buon playbook può essere usato come una guida e roadmap durante l'intero processo, può essere una prassi consolidata oppure servire nello specifico per avere template e checklist, in modo da essere certi di non dimenticarsi alcun passaggio. Più ci si prepara in anticipo, meglio è. L'acquisizione di un'azienda è un momento stressante per tutti e i dipendenti sanno che spesso l’obiettivo è generare sinergie, che daranno luogo a licenziamenti. Occuparsi degli aspetti tecnici permette di concentrarsi sulla comunicazione e di mettersi all'ascolto dei dipendenti, che possono essere cruciali per il successo a lungo termine dell’operazione".

Il nostro team M&A, costituito da esperti di strategia HR, è in grado di creare un M&A playbook personalizzato. Grazie a un modello e a strumenti flessibili, possiamo lavorare assieme ai nostri clienti per produrre un playbook su misura, adatto alla struttura e alle specificità dell’azienda.

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