Migliorare l'employee experience: ottimizzare i momenti che “contano” 

Momenti come questi, informali e formali, pianificati o meno, sono emotivamente impegnativi per le persone e influenzano il loro atteggiamento nei confronti della propria organizzazione. Presi complessivamente, formano il percorso del dipendente all’interno o all’esterno della routine quotidiana. A loro volta, questi momenti che “contano” hanno un impatto, positivo o negativo, sul coinvolgimento e sul sentiment delle persone in azienda.

Storicamente, le organizzazioni si sono sempre concentrate sull'esperienza all'inizio e alla fine dell’Employee Journey. Negli ultimi tempi, invece, si assiste a un ampliamento della progettazione e della misurazione dei momenti che “contano”, per comprendere meglio le esigenze e le richieste dei dipendenti e poter implementare una Employee Experience (EX) personalizzata verso i propri clienti interni, con l’obiettivo di mitigare i rischi di retention in un contesto di espansione del panorama dei competitor di talento.

Nonostante questi sforzi, le organizzazioni si trovano in uno scenario di calo dell’ingaggio delle proprie persone, con il trend di employee engagement in contrazione dal 2020.¹ Al contempo, c’è la necessità di rafforzare la capacità di progettazione dell’HR: secondo i leader nel business, la terza più importante sfida nelle trasformazioni organizzative è quella di passare da una mentalità orientata ai processi ad una incentrata sulle persone e le loro experienze.² La tecnologia permette misurazioni in tempo reale, consentendo alle organizzazioni di ottimizzare in modo efficiente la propria Employee Experience.

Tuttavia, prima di poter sfruttare la forza delle informazioni e delle misurazioni in tempo reale per ottimizzare proattivamente i momenti che “contano”, occorre rispondere a una serie di domande essenziali per monitorare efficacemente l’engagement delle persone.

Spesso, gli ostacoli che seguono possono far deragliare i piani tesi a ottimizzare i momenti che “contano”:

Il processo di ottimizzazione dei momenti che “contano” per potenziare l'Employee Experience può essere scomposto in due fasi: costruzione di una base solida e accelerazione dei progressi ottenuti.

Ampliando la definizione di momenti che “contano”, si coglie l’opportunità di evolvere la propria Employee Experience. È utile considerare che non tutti i momenti che “contano” hanno lo stesso valore: per mitigare il rischio di “paralisi da analisi”, è opportuno concentrarsi sui momenti più comuni (e memorabili), o su quelli notoriamente critici, vissuti dalle persone nel proprio percorso nell’organizzazione.

L'ascolto strategico durante l’intero percorso del dipendente in azienda mira a comprendere le esperienze cruciali vissute dal dipendente in tutto il tempo di permanenza in azienda, per esempio le percezioni in materia di crescita professionale e mobilità interna. Tramite l’ascolto strategico, le organizzazioni possono individuare i momenti che “contano” per i diversi profili o segmenti di popolazione aziendale, al fine di supportare e migliorare le Employee Experience. Utilizzando le informazioni ricavate dalle survey interne come un segnale direzionale, le organizzazioni possono mettere in atto le soluzioni appropriate mentre, tramite misurazioni mirate e continue lungo l’intero Employee Lifecycle, possono allocare le risorse in modo efficiente per attuare azioni volte a migliorare l'Employee Experience nei momenti che “contano”.

Ad esempio, poichè l'82% dei dipendenti dichiara di essere a rischio di burnout, un’azione prioritaria che potrebbe fare la differenza nella loro Employee Experience potrebbe essere la progettazione del lavoro, ponendo al centro il benessere dei dipendenti.³

La stragrande maggioranza dei dipendenti cerca di migliorarsi rispetto agli obiettivi, cerca una relazione con i colleghi e una retribuzione equa, in un contesto di lavoro sicuro che non li sovraccarichi. Tuttavia, anche se il 47% delle organizzazioni investe nell'ascolto delle proprie persone, il 42% di queste afferma che la propria azienda non soddisfa i propri bisogni.⁴

Per esempio, un’organizzazione ha utilizzato un'analisi qualitativa per studiare l’intero Employee Lifecycle in occasione dell'implementazione su larga scala di un nuovo sistema ERP. Dall’analisi è emerso che, sebbene i benefit proposti fossero apprezzati dai dipendenti, l'esperienza del processo di registrazione era macchinosa e non inclusiva: i dipendenti potevano registrarsi solo tramite il proprio desktop, con grande frustrazione per coloro che utilizzavano dispositivi mobili e che finivano per rivolgere le loro lamentele a un team HR sovraccarico, inondandolo di mail risolvibili attraverso il miglioramento della User Experience del portale benefit. L’organizzazione ha tratto spunto da questo insegnamento e ha inserito nel processo di selezione del fornitore del nuovo ERP degli scenari dimostrativi che avrebbero dovuto esser soddisfatti per rispondere meglio alle esigenze della forza lavoro.

Una volta rafforzate le fondamenta, occorre spingersi oltre e migliorare i momenti che “contano”.

L’azienda deve essere presente per i dipendenti nei momenti di crisi personale (per esempio, un problema di salute personale o di un familiare, una sciagura ambientale o un lutto), così come negli eventi "tipici" della vita (il congedo parentale, un trasferimento, la menopausa o l'assistenza a un familiare anziano). Questi momenti possono davvero costruire un’elevata fidelizzazione del dipendente, elemento che rappresenta oggi un vero problema per le organizzazioni, visto che un dipendente su quattro (26%) prevede di lasciare il proprio posto di lavoro nel corso dell’anno, nonostante si dica soddisfatto della propria azienda.⁵

È importante capire dove sia davvero indicato utilizzare la tecnologia per automatizzare determinati processi. Per esempio, alcune delle attività relative al percorso lavorativo dei dipendenti sono inevitabilmente più amministrative, transazionali o manuali: in questi casi, evoluzioni come la pianificazione di colloqui virtuali o l'automazione di notifiche del tipo "Take action" possono essere utili. Questo genere di attività possono essere lasciate al "pilota automatico", così che gli uffici HR abbiano più tempo per dedicarsi a lavoro più strategico o al processo di assunzione, dove il tocco umano è parte essenziale dell'esperienza, come il feedback dei colloqui, o all’analisi di un pain-point emerso nell’Employee Experience.

Liberando capacità, HR può davvero essere presente per aiutare le persone a orientarsi in scenari complessi e supportarle nelle fasi dell’Employee Lifecycle. Quando si considerano, dunque, i processi da automatizzare, occorre valutare ciò che i dipendenti dovrebbero percepire, pensare e fare, in modo da stimolare il comportamento desiderato nel lungo termine.

Occorre sviluppare la capacità di progettazione e mettere a disposizione dei team adeguati, in HR e altrove, i dati e le dashboard interattive che consentono di eseguire previsioni strategiche e di migliorare la pianificazione delle azioni.

Ad esempio, le organizzazioni concentrano giustamente gli investimenti sull’Employer Brand, misurandone il successo sulla base dei costi di assunzione più bassi e del miglioramento nei punteggi dell’opinione dei candidati. Tuttavia, questo è solo un tassello del puzzle: cosa succede quando il candidato varca la porta dell’azienda e diventa un dipendente? Se ne va nei primi 90 giorni perché le comunicazioni ricevute dai recruiter e i comportamenti dei manager intervistatori non sono rispecchiati nella reale esperienza vissuta sul luogo di lavoro?

Per risolvere questo genere di problemi, occorre un team interdisciplinare, incaricato di stabilire le connessioni tra i momenti che “contano” che non sono coperti dall'ascolto strategico, con HR che svolge sia il ruolo di “strategist” che di “implementatore”. In questo caso, un onboarding ben organizzato, connessioni di supporto della persona e opportunità di crescita possono essere collegati a beneficio di metriche rilevanti (e misurabili), come il tasso di retention dopo il primo anno, o l’intenzione e la motivazione del dipendente di costruire una carriera internamente.

Capire dove e quando si può intervenire nell’Employee Lifecycle permetterà di realizzare azioni volte a produrre un’Employee Experience che abiliti le persone a “prosperare” nell’organizzazione. Un programma completo di ascolto delle persone eviterà di agire per tentativi e supposizioni nella progettazione di un'Employee Experience convincente. Tali esperienze devono essere sempre più personalizzate a livello individuale e HR (come le altre funzioni di supporto) dovranno soddisfare le aspettative dei dipendenti per conseguire risultati strategici tangibili. Si possono raggiungere questi risultati tramite la costruzione di una strategia ben definita, supportata dai dati delle Survey e dall’ascolto strategico, e affiancata da strumenti e risorse che consentano ai team di attivare tale strategia.

Per saperne di più sui momenti che contano di più in azienda, contattaci.

¹ Dati normativi 2023 di Mercer, dati aggregati delle risposte al sondaggio 2019 - 2023.

² Mercer,Global Talent Trends Study, 2024.

³ Mercer,Global Talent Trends Study, 2024.

⁴ Mercer,Global Talent Trends Study, 2024.

⁵ Dati tratti dal Global Talent Trends Survey di Mercer, 2024.