Oltre la flessibilità: i 5 mantra di un'organizzazione sostenibile 

Secondo la ricerca Mercer Flexible Working Policies and Practices, l’88% dei lavoratori nel mondo afferma che con il lavoro a distanza la collaborazione è aumentata o rimasta costante. Il 99% dice lo stesso della produttività. Andare oltre la flessibilità significa non solo lavorare quando e dove si vuole, ma soprattutto rompere gli schemi e inglobare la flessibilità nelle pratiche e nei processi organizzativi quotidiani, responsabilizzando e dando autonomia alle persone. È dunque fondamentale creare le condizioni affinché si attivi lo scambio, la collaborazione e la condivisione di conoscenze e competenze tra i diversi attori che ruotano attorno all’organizzazione. Un esempio virtuoso è Buurtzorg, un’organizzazione di assistenza domiciliare completamente autogestita, costituita da 1000 team auto-organizzati, che utilizzano un'infrastruttura IT che consente e promuove la condivisione delle conoscenze, l'attenzione al cliente e l'allineamento costante.

Ad esempio, se un infermiere si imbatte in un problema specifico di assistenza che non conosce, pubblica le sue domande sulla intranet e spesso riceve una risposta da uno o più dei suoi 14.000 colleghi entro poche ore.

Le Organizational Network Analysis (ONA) diventano quindi strumenti fondamentali per facilitare lo scambio di know-how sui “nodi” reali della rete organizzativa, facendo sì che questo avvenga in virtù non solo del ruolo organizzativo, ma anche del livello di fiducia e di riconoscimento del proprio patrimonio intellettuale.

Secondo la ricerca del 2021 di McKinsey & Co., il 53% dei lavoratori vorrebbe lavorare da casa per 3 o più giorni a settimana, e più di un terzo (34%) ritiene prioritario avere orari e aspettative chiare sulla reperibilità. Le persone vogliono e chiedono flessibilità. Lo dimostra lo studio Mercer Global Talent Trends 2022: il 34% dei lavoratori rinuncerebbe ad un aumento di stipendio in cambio di maggiore flessibilità. I team saranno quindi sempre più costituiti da persone diverse ed eterogenee (es. con rapporti di lavoro diversi e più flessibili), selezionati a seconda delle competenze e delle caratteristiche possedute. Per questo motivo, sarà necessario anche ripensare alla configurazione degli spazi degli uffici, a favore di luoghi di interazione creativa e che garantiscano la socializzazione e la collaborazione tra colleghi. Il lavoro da remoto e quello in presenza non sono più realtà antitetiche, ma complementari: in questo modo la forza lavoro mista e flessibile verrà supportata in termini di produttività ed esperienza. Alberto Navarra, Career Leader di Mercer, e Livio Livi, Direttore HR Rel. Esterne e BMS di Q8, raccontano di questi cambiamenti che sta vivendo la funzione HR in questo podcast.

Emerge fortemente la necessità di ascoltare le proprie persone con appositi strumenti, come le Pulse Survey, e di personalizzare la flessibilità, analizzando il relativo quoziente a livello organizzativo e di ruolo.

Avere una forza lavoro diversificata e specializzata porta nuove prospettive e idee alle aziende. Lo studio Mercer Global Talent Trends 2021, evidenzia che secondo il 77% degli Executives, i freelancer e i gig worker sostituiranno molti dipendenti a tempo pieno entro il 2025. Esplorare contratti di lavoro più ibridi e flessibili è cruciale per attrarre e trattenere talenti e professionisti, anche dislocati geograficamente, che collaborino con l’organizzazione in maniera continuativa, lavorando secondo la flessibilità e il benessere desiderati, in un’ottica di total wellbeing. Gli sforzi di Facebook per garantire un salario minimo per i propri gig worker a livello globale è un esempio di come pensare al di là del tradizionale contratto di lavoro, sottolineando l'importanza del benessere di tutti i lavoratori. Alla base di ciò, ci sarà la capacità degli HR di mappare le competenze necessarie per il business all’interno del talent ecosystem, fuori e dentro l’organizzazione.

Lo Strategic Workforce Planning diventa cruciale per identificare e affrontare i gap tra i requisiti attuali e futuri della forza lavoro. Le organizzazioni che si stanno muovendo in tal senso, fanno leva sui dati e sulle proiezioni per dare priorità, sviluppare e investire sulle skill critiche, mitigando i rischi. ​

Per diffondere e rendere la flessibilità sostenibile, è richiesta una leadership fluida e inclusiva, coerente con i luoghi e tempi di lavoro sia digitali che fisici, che sappia gestire la complessità e l’interdipendenza tra persone diverse, non sempre presenti nello stesso luogo o dipendenti a tempo pieno dell’azienda. I dati presentati dall’articolo Why inclusive leaders are good for organizations and how to become one di Harvard Business Review, dimostrano che i team con leader inclusivi hanno +17% di probabilità di avere una performance elevata, +20% di prendere decisioni ottimali e +29% di comportarsi in modo collaborativo. È necessario quindi stimolare la collaborazione diffusa, attraverso la comunicazione, l’ascolto attivo e un clima di fiducia e tolleranza, definendo anche delle norme di riferimento e forme di coordinamento che possano sostenere il lavorare insieme. Per esempio, Novartis, per promuovere la collaborazione interfunzionale, utilizza i Team Booster, ovvero piccoli esercizi che i leader fanno con i loro team sulla sicurezza psicologica, il lavoro di squadra e la creazione di fiducia, così da creare un ambiente in cui le persone siano spinte a dare il meglio ogni giorno.

Oggi ci troviamo di fronte a una profonda revisione dei modelli di riferimento della leadership inclusiva e, alla stessa stregua, le organizzazioni stanno rivedendo profondamente le metodologie e strumenti di mappatura e sviluppo della leadership integrando leve psicometriche, con asset DEI e la potenza dei people analytics.

Aggiungere una flessibilità intrinseca significa essere pronti ad un continuo ricambio e reimpiego di persone e know-how che può avvenire in maniera sistematizzata creando, per esempio, partnership con altre società, anche di diverso settore. Infatti, secondo Randstad, il 56% degli HR leader ha usato il reimpiego negli ultimi due anni per affrontare velocemente i cambiamenti, mentre il 44% per aiutare i dipendenti che desiderano spostarsi internamente a trovare nuovi ruoli. Un progetto pilota in tal senso è l’accordo tra la catena di supermercati Aldi e l’azienda di fast food McDonald's in Germania, che ha disposto il trasferimento di diverse migliaia di lavoratori licenziati da McDonald's a lavorare in Aldi durante la pandemia. Le organizzazioni stanno quindi creando e valorizzando i loro network, in modo da facilitare lo scambio di conoscenze e competenze distribuite tra tutti gli attori della rete.

Per farlo, sempre più organizzazioni chiedono una mappatura del mercato del lavoro interno, combinata con assessment sulle competenze estesa a tutta l’organizzazione, in modo da avere un quadro completo sulle attuali e future necessità di competenze e persone. Ciò serve come base per formare solide partnership con altre aziende e con i talenti esterni.