Costruire agilità e adattabilità

La consulenza per la progettazione dell’organizzazione di Mercer consente di passare da un’organizzazione tradizionale a più livelli a una struttura semplice, agile e distribuita.
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Gli obiettivi aziendali devono essere supportati dai giusti modelli operativi

Le organizzazioni devono prendere decisioni complesse mentre si mobilitano per raggiungere i propri obiettivi aziendali. Di fronte a priorità concorrenti, risorse limitate e modelli operativi inadatti, molti non riescono a raggiungere i propri obiettivi.

Le opportunità, le sfide e le barriere che le organizzazioni possono affrontare includono:

  • Consentire la crescita, un processo decisionale più rapido, innovazione e maggiore agilità
  • Organizzare il lavoro nel mondo post-COVID
  • Dimostrare il proprio orientamento al cliente
  • Allineamento della trasformazione della forza lavoro alle strutture organizzative
  • Realizzare con successo la propria strategia

In presenza di crescenti pressioni interne ed esterne, potrebbe esserci la tentazione di implementare iniziative reattive che potrebbero apparire buone nel breve termine, ma che non producono un impatto duraturo. Per superare le sfide e realizzare la propria strategia aziendale, i leader devono ripensare al funzionamento della propria organizzazione e progettare modelli operativi per risultati sostenibili.

Le organizzazioni possono raggiungere i propri obiettivi aziendali ottenendo i fondamenti giusti, a partire dalla (ri)progettazione olistica di modelli di business, strutture, processi, capacità, governance, modalità di lavoro, metriche, incentivi, finanziamenti e risorse.

Una maggiore adattabilità offre chiari vantaggi aziendali. I ricavi delle aziende reattive crescono del 37% più velocemente e generano il 30% in più di profitti rispetto alle aziende non reattive.

I pilastri delle organizzazioni agili

Per prosperare nei periodi di trasformazione, le organizzazioni devono continuamente valutare e allineare i propri modelli aziendali e organizzativi, le pratiche relative al personale e la cultura. Le organizzazioni ad alte prestazioni garantiscono costantemente l’allineamento di questi aspetti per sostenere il successo e realizzare le loro strategie aziendali.

Organizzazioni agili e ad alte prestazioni:

  • Adottare uno scopo ambizioso e comunicare chiaramente la propria strategia
  • Monitorare l’ambiente e rispondere rapidamente
  • Sapere come creano, catturano e forniscono valore
  • Testare, imparare e coinvolgere
  • Avere la capacità di cambiare e riconfigurare rapidamente la propria baseline
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Continuità delle scelte nella progettazione dell’organizzazione

Per aiutare le organizzazioni a inquadrare il loro processo decisionale, proponiamo cinque dimensioni della progettazione organizzativa. Ogni dimensione rappresenta uno spettro di scelte che i leader devono fare e qualsiasi scelta ha implicazioni organizzative più ampie.
Il grafico elenca cinque dimensioni della progettazione dell’organizzazione. Sotto ogni dimensione si trova uno spettro di opzioni etichettate a ciascuna estremità con le caratteristiche corrispondenti. La prima dimensione della progettazione dell’organizzazione, il coinvolgimento degli stakeholder, va da focalizzata a complessa. La seconda dimensione, la portata della focalizzazione e l’ambito, varia da stretta a ampia. La struttura e la governance vanno da integrate localmente a gestite centralmente. La gestione delle risorse varia da stabile a fluida. La quinta dimensione, le metriche, gli incentivi e i finanziamenti, va dall’enfasi su ruolo/progetto all’integrazione organizzativa. 

Opzioni di progettazione dell’organizzazione

Non esiste un approccio universale per creare un’organizzazione agile; esistono diversi modi per iniettare agilità. Alcuni metodi saranno più adatti di altri per diverse aree della tua organizzazione, con una facilità di implementazione in diminuzione e un livello di agilità in aumento man mano che procedi lungo il continuum. Alcune delle opzioni consigliate da Mercer includono:

Il personale lavora principalmente nell’organizzazione di linea, ma contribuisce anche a iniziative o progetti interfunzionali (ad esempio, una divisione 80/20).

I team auto-organizzati (non autogestiti) definiscono i loro modi di lavorare e sono congiuntamente responsabili delle performance tra dipendenti.

Capacità di condivisione e approvvigionamento su piattaforme o ecosistemi definiti (gestione dell’accesso anziché della proprietà delle risorse).

Un gruppo di persone incaricate di diverse attività a tempo pieno, in base alla priorità delle esigenze: le assegnazioni possono variare da ore a mesi.

Il coordinamento tra i proprietari dei prodotti e i responsabili dei capitoli determina la priorità e la visione; i risultati ottenuti attraverso team interfunzionali (organizzati, ad esempio, in squadre e tribù).
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