スキル革命の最前線でリードする 

すべては、組織にとっての、確固たる「仕事の未来」計画を持つことから始まります。将来、成功とはどのようなものか、そしてそれを達成するためにどのようなスキルが必要かを考えます。次に、組織のさまざまな部分にわたって、スキル習熟度レベルを含むスキルインベントリを作成します。 

スキルインベントリの設定における課題の1つは、各スキルを説明するための共有言語が必要なことです。スキルベース給与調査によると、アジア太平洋地域（APAC)では、すでにスキルを分類している企業のうち、83%がオープンソースのスキルリストにリンクされていないカスタマイズされた社内ソリューションを使用していることが判明しました。

人材を惹きつけようとするとき、分類法を共有していれば、潜在的な候補者とつながりやすく、候補者は自分のスキルがどのように適合するかを理解しやすくなります。

新しい役割の創出とその成功に必要なスキルは、特に新しいテクノロジーとビジネスイノベーションを中心に拡大しています。リーダーシップチームに、ビジネスの将来の成功を支えるために必要なスキルは何かを尋ね、最優先事項を特定します。

3年から5年の事業計画、そして会社の長期的な意図にスキルを合わせることで、組織が将来目標を達成するために必要とするスキルを特定し、計画を立てることができます。

どのようなスキルが必要かが分かったところで、チーム全体の現在のスキルを評価し、マッピングしましょう。スキルによっては、主観的になるのを避けることが不可欠です。スキルによっては、従来の仕事と比べて熟練度を理解するために、より具体的な知識が必要となる場合があるため、スキルを評価する際には主観を避けることが不可欠です。

APAC地域で最も一般的なスキル評価の方法は、従業員の自己評価とマネージャーの承認、またはマネージャーによる評価です。正式な評価または熟練度ツールを使用しているのはAPAC企業の23%です。そのため、価値提案を差別化したい企業にとって、客観的な評価はチャンスとなります。

スキルのギャップを埋めるために新たな人材を獲得するのではなく、成功に必要不可欠なスキルを中心に既存の従業員を訓練し、リスキルすることができます。社内外のオンライン学習コースの採用を検討したり、OJTを実施したりして、実践的な方法でスキルを身につけ、成長させることができます。

企業がスキルの向上に重点を置くようになるにつれ、OJT学習へのアプローチも変化していくでしょう。企業は、ジョブシェアリングの革新的なアプローチや、他の部門や他社で得た経験を探求することで、利点を見出だすかもしれません。これは、フルタイムとパートタイムの役割について考えることを超えて、スキルに基づいたリソースと能力の管理に向かうことを意味します。

このステップは最も困難なものであり、既存の人事バリューチェーンを否定し、単一の事業部門や部署についてゼロからスタートするという確固たるコミットメントが必要です。まず採用から始め、スキルに応じた人材を確保するために、どのような形態やツールを開発する必要があるかを検討します。その後、従業員体験を通して人材獲得計画を立案し、継続的なスキル開発のための報酬と昇進パスを確立していきます。

経験年数や職務内容を昇進の主な要素とするよりも、スキルの熟練度や、いかにその役割の中で時間をかけて成長していくかが、昇進を評価するためのより良い方法なのです。ある事業部門のHRバリューチェーンを書き換えれば、それをより広い事業部門に適応させ、導入することが容易になります。