SPAC 및 IPO에서 인적 자본 극대화 

기업 공개(IPO)를 발표하든 SPAC(특수 목적 인수 회사)와 합병하든 관계없이 회사를 공개하는 과정은 복잡합니다. 많은 조직에게 공개는 비즈니스 확장 전략을 실행하는 많은 단계 중 첫 번째 단계에 불과합니다. 종종, 이러한 추가 단계 중 하나는 합병 또는 인수와 관련됩니다.

Mercer가 최근 발표한 거래 이행: 딜 가치 창출에서 실현되지 않은 사람들의 잠재력, 750명 이상의 비즈니스 리더 및 딜 전문가들은 인력 요소를 올바르게 확보하는 것의 중요성을 강조했습니다. 공개할 때 형평성 계획은 전통적으로 유일한 사람 관련 초점 사항입니다. 형평성 계획은 필수 요소이지만 고려해야 할 유일한 인력 문제는 아닙니다. 원하는 장기적 가치를 창출하는 열쇠는 보다 광범위한 인적 고려 사항을 해결하는 데 있습니다.

이는 근본적인 질문이지만 많은 비즈니스 리더들이 충분히 고려하지 않는 질문입니다. 조직이 공개를 약속하면 IPO 또는 SPAC 합병을 완료해야 하는 엄청난 시간 압박이 발생합니다. 그 결과, 중요한 사람 관련 영역을 종종 간과하게 됩니다. 인력 문제를 식별하고 해결하지 못하면 초기 비공개 대 공개 결과에 영향을 미칠 뿐만 아니라 미래의 거래 관련 가치 확보도 위태롭게 됩니다. 당사는 경험으로 다음 영역을 적극적으로 고려하는 것이 중요함을 강조합니다.

명백한 것부터 시작하겠습니다. 상장 기업이 중요한 인재에게 동기를 부여하고 유지하려면 효율적인 형평성 계획과 장기 인센티브가 필요합니다. 이러한 프로그램 최적화는 비공개에서 공개로의 이동이 총 보상에 어떤  영향을 미치는지 이해하는 것에서부터 시작됩니다. 이러한 개인을 보상하고 유지하기 위해 고안된 형평성 및 인센티브 패키지를 신중히 고려하고 생성하는 것은 가치 창출을 위한 토대를 마련합니다.

비즈니스 리더는 공개할 때 실사를 수행해야 하는 이유를 궁금해하는 경우가 많습니다. IPO의 경우, 두 가지 요인에 대해 확신을 갖는 것이 중요합니다. 첫 번째는 인적 자본 플랫폼(프로그램 및 제공)이 공개 회사 포럼에서 경쟁력이 있는지 여부입니다. 두 번째는 IPO 이후의 “빠른 후속” 인수 합병 가능성과 관련이 있습니다. 이러한 거래는 플랫폼에 결함이 있는 경우 가치 창출에 어려움을 겪을 것입니다.

SPAC 합병에서는 재무 관점에서 모든 인적 자본 프로그램을 분석하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 목표가 제공한 계산의 차이를 검증하거나 식별하기 위해 비용 추정치를 개발하는 것이 중요합니다. 또한, SPAC 설립자는 잠재적인 증분 현금 또는 P&L 요금을 찾아내고 이해해야 합니다. 또한, 초기 SPAC 합병의 목표가 추가 볼트온 인수를 위한 플랫폼을 만드는 것일 경우, 보다 광범위한 인적 자본 실사를 수행하는 것도 모범 사례입니다.  

성공적인 상장 회사도 적절한 비용으로 적절한 역할을 수행하는 적합한 인력이 필요합니다. 또한 이 구조는 여러 외부 이해관계자의 기대치에 부합해야 합니다. 올바른 조직 설계를 통해 직원들은 장단기 성장을 가장 직접적으로 추진하는 행동에 집중할 수 있습니다. 비결은 이러한 주요 행동을 식별하고 조직도의 “라인과 박스”라는 고정 관념에서 실제 선택, 개발 및 보상 조정으로 신속하게 이동하는 데 있습니다.

올바른 리더를 파악한 다음 조율하는 능력은 아마도 기업을 공개할 때 가장 큰 성공 요인일 것입니다. 이는 상식처럼 보이지만, 평가와 계획이 없는 경우가 너무 많다는 것은 이것이 일반적인 관행이 아님을 의미합니다. 비공개 기업에서는 성공을 창출하는 리더십 특성이 항상 공개 기업에서도 같은 것으로 해석되는 것은 아닙니다. 예를 들어, 리더가 외부에서 말하는 것은 상장 기업의 가치에 의미 있고 잠재적으로 의도하지 않은 영향을 미칠 수 있습니다. 팀이 장기적인 성장을 위한 씨앗을 심고 단기 수익성을 관리해야 하는 두 가지 경쟁 전략의 균형을 유지해야 하므로 상장 기업의 리더십 조정은 까다롭습니다. 검증된 프로세스를 사용하여 잠재적 리더를 개인적으로나 팀으로 평가하면 조직이 앞으로 나아갈 때 강력한 기반을 마련하는 데 도움이 될 것입니다.

마지막으로, 기업을 공개할 때 마지막으로 다루어야 할 가장 중요한 영역은 문화입니다. 많은 비즈니스 리더는 문화를 추상적이고 개념적인 것으로 무시합니다. Mercer는 기업 문화를 구체적인 용어, 즉 비즈니스 수행 방식에 대한 규범을 설정하는 행동, 프로그램 및 보상의 집합으로 봅니다. 이러한 규범이 전반적인 비즈니스 목표에 맞지 않으면 벤처 기업은 어려움을 겪게 됩니다. 공개할 때, 공개 회사의 운영 방식에 대한 특정 요건 및 기대치에 따라 문화를 재조정해야 할 수 있습니다. 예를 들어, 상장 기업에겐 비상장 기업에겐 요구하지 않는 보고와 공개를 요구합니다. 문화적 행동을 조정하지 못하면 필연적으로 문제가 발생합니다. 데이터 중심 접근 방식을 사용하여 변화가 필요한 중요한 몇몇 문화 요소만 식별하면 미래의 성공에 필요한 행동에 영감을 줄 수 있습니다.