Fem forskjeller i menns og kvinners holdninger til arbeid 

Kontorarbeider som snakker med en kollega ved et skrivebord

Implikasjoner for fremtidens arbeidsplaner

Mangfold, likestilling og inkludering (DEI) har blitt iboende og synonymt med organisatorisk helse i dagens verden. Dette er delvis fordi bredere sosiale krefter har oppmuntret organisasjoner til å lytte til og empati med en bredere gruppe interessenter hvis interesser de påvirker - fra investorer til kunder, ansatte, leverandører, leverandører, lokalsamfunn og myndigheter.

I henhold til denne standarden, hvor sunne er selskaper i kjølvannet av pandemien? En sving fra erfaringsøkonomien på grunn av den fornyede tørsten etter varer i COVID-19-tiden har vært skadelig for kvinner, som dominerer tjenesteytende arbeidsplasser. Og vi vet at økt omsorgsansvar ofte faller på skuldrene. Ifølge Mercers Global Talent Trends Study, sier 44% av selskapene at fjernarbeid har ført til at kvinner forlater arbeidsstyrken. Hvorfor? Lengre timer kan være den skyldige. Færre kvinner (40 %) enn menn (52 %) sier at de har høstet fordelen av kortere timer gjennom fjernarbeid.

For å gjøre sanne og varige fremskritt mot likestilling mellom kjønnene, kan vi ikke kaste bort det vi har lært av pandemien. I stedet må vi tilbakestille og deretter bygge en mer kjønnsbalansert fremtid.

  1. Respondenter som identifiserer seg som kvinner føler seg mindre energiske enn sine mannlige kolleger og er mindre tilbøyelige til å rapportere at de er "fremragende"
    Antydningen til forskjeller i energinivå kan bli funnet i hvorfor folk føler seg utbrent. For kvinnelige respondenter skyldes utbrenthet utmattelse (mentale krav fra pandemien) og arbeidsbelastning. For de som identifiserer seg som mann, skyldes det mangel på rettferdighet (hvordan de oppfatter de blir behandlet i forhold til sine jevnaldrende) og mangel på fellesskap. Kommer ut av pandemien, menn er mer sannsynlig å uttrykke et ønske om å dedikere mer tid til arbeid (dette kan skyldes å ha mer kapasitet, som kvinner rapporterer lengre arbeidstid). Oppfatninger av kontroll er også sannsynlig å være en faktor. Kvinner føler seg litt mindre bemyndiget til å ta så mye tid som de vil, så lenge de oppfyller sine mål (73% mot 63%).
  2. Oppfatninger av støtte er forskjellige
    Studiens funn om arbeidstakeres oppfatninger av om de er " blomstrende" avslører at menn har mer positive oppfatninger av arbeidsmiljøet: de føler seg mer støttet til å reskill, tror at lederen deres er investert i karrieresuksess og ser arbeidskulturen som sunn. Menn er også mer sannsynlig å ha et positivt syn på deres fremtidige prospekter (f.eks. at de vil være økonomisk sikre, er sikre på at deres ferdigheter kan brukes til andre roller og har større tillit til at deres selskap vil gi en jobb hvis deres nåværende jobb elimineres).
  3. Menn og kvinner tenker annerledes om fleksibelt arbeid
    Menn er mer sannsynlig å favorisere retur til kontoret sammenlignet med kvinner (55% mot 48%), og flere menn tror at arbeid blir gjort på et kontor (67% mot 53%). Påfallende er menns frykt rundt fjernarbeid og fremtidens arbeid større enn kvinners. Menn er betydelig mer sannsynlig å uttrykke bekymringer om ledere som bytter eksterne arbeidere til konsertarrangementer (70 % mot 59 %), eksternt arbeid hindrer sosiale interaksjoner (72 % mot 62 %) og blir koblet fra bedriftskulturen (67 % mot 57 %). Kjønnsforskjellen går gjennom hvordan mannlige og kvinnelige C-suite-ledere tenker på fremtidens arbeid. Forskjeller i holdninger på retur til arbeid er sterkest på seniornivå, hvor en av tre mannlige ledere fundamentalt tror at arbeidet blir gjort på et kontor (sammenlignet med mindre enn en av tre kvinnelige ledere), og to tredjedeler av kvinnelige ledere bekymrer seg for at topptalent ikke vil gå tilbake til personlig arbeid, sammenlignet med litt over halvparten av mannlige bedriftsledere.
  4. Mannlige og kvinnelige ledere har divergerende utsikter på fremtidens arbeid og beregningene som betyr noe
    Når det gjelder arbeidsstyrkepraksis som er kritisk for deres 2022-personagenda, rangerer kvinnelige C-suite-ledere som dyrker DEI i arbeidsstyrken som #1, mens mannlige ledere sier at omskoleringsmuligheter er avgjørende. Derfor er det ingen overraskelse at kvinnelige ledere er mer sannsynlig å ha begynt å rekruttere blant ikke-lokale talentpooler for helt eksterne roller sammenlignet med deres mannlige kolleger (42% mot 35%) og mer sannsynlig å ha flyttet til en fire-dagers arbeidsuke (34% mot 27%). Og til tross for at begge gruppene anerkjenner kritikaliteten av fordeler og velvære i år, er det mer sannsynlig at kvinner har helse og velvære på poengkortet, mens mannlige ledere er mer sannsynlig å ha produktivitet og totale arbeidskostnader på deres.
  5. En av de største bekymringene er at mannlige ledere gjør mindre for å drive DEI
    I edruhet føler færre mannlige C-suite-ledere at de ikke har gjort så mye fremgang med å bygge en mangfoldig, rettferdig og inkluderende bedrift enn kvinnelige ledere (27% mot 34%). Så det er en overraskelse at de samtidig er mindre tilbøyelige til å legge til en Chief Diversity/D&I Officer-rolle i organisasjonen enn kvinnelige ledere. I tillegg planlegger bare to av fem mannlige ledere å investere i overvåking for diskriminerende algoritmer og vurderingssystemer i 2022, sammenlignet med halvparten av kvinnelige ledere. Med nye avsløringer som oppstår og gitt økte lover om personvern, er dette en miss.
Den gode nyheten er at ledere av alle kjønn har DEI som prioritet i år. For å få denne prioriteringen til å telle, bør ledere vurdere:
  • Å ta et kjønnsobjektiv for å gå tilbake til arbeidspolitikk, spesielt om hvordan du takler følelser ved å bringe folk tilbake
    For kvinner er sikkerhet rundt fremtiden (økonomisk utdanning, tidsstyring) kritisk. For menn vil det være viktig å etablere nettverksmuligheter for de som jobber eksternt.
  • Unngå utilsiktede forstyrrelser i muligheten på grunn av valgdrevne retningslinjer for retur til arbeid
    Hvis overlatt til preferanse, er det en tendens for eldre, mannlige arbeidstakere å komme tilbake til arbeidsplassen og kvinner (spesielt mer varierte og yngre kvinner) for å bli hjemme. Uten tiltak for å motvirke skjevhetene forbundet med presenteisme, kan en slik ulikhet føre til ulikhet i muligheten.
  • Hjelper kvinner med å holde seg markedsførbare
    Menn ser fremtidens arbeid gjennom linsene av teknologi og omskolering, mens kvinner ønsker balanse. Igjen, hvis måter for kvinner å få kapasitet til å vokse ikke er funnet, kan dette ytterligere utvide muligheten, lønn og pensjonsgap mellom kjønnene.
  • Fremme kjønnsmangfold på alle beslutningsteam, ikke bare styre
    Det er klart at kvinner og mannlige ledere gjør forskjellige valg. Mangfold av rase, kjønn, bakgrunn og alder er avgjørende for å ta kvalitetsbeslutninger, fra de på investeringsporteføljer, til strategiske spill og til å fremme gode arbeidsstandarder. Å adressere kulturelle drivere for å fremme større mangfold på ledernivå, verktøy som konfigurerer ulike lag og paritet i beregninger på tvers av kjønn, vil sikre at dette gapet ikke utvides.

Å lukke kjønnsgapet krever at alle interessenter har øynene åpne, holder et øre til bakken og - når fremgangen stagnerer - være blant de mange stemmene som hever et rallyrop. I 2022 forventer vi at organisasjoner bygger opp sine kjønnsforpliktelser (som de som er opprettet under Good Work Alliance) og setter mangfoldsmål for sine ansatte, ledere og (for noen) partnere i sine forsyningskjeder. Håpet er at disse menneskelige kapitalberegningene vil gjennomsyre forretningsplaner og rapportere i år.

Mitt håp er at alle som leser dette setter sine egne bidragsforpliktelser. Vi kan ikke løse utfordringene i vår tid - den store oppsigelsen, mangelen på ferdigheter, mangelen på frontlinjearbeidere og stigende helse- og sosiale kostnader - uten å takle de veldig virkelige utfordringene som kvinner står overfor. Omsorgspersoners utfordringer, rollestereotyping, lønnsulikhet og etterfølgende pensjonsdekning er bare noen av faktorene som holder kjønnsparitet tilbake.

Sammen må vi iverksette tiltak for å bygge inkluderende arbeidsmiljøer, bærekraftig talentpraksis og psykologisk trygge miljøer der kvinners ulike ferdigheter og tilnærminger verdsettes likt. Dette betyr å bevege seg utover grensene for hvor og når vi jobber, slik at kvinner kan gripe muligheter tidligere i karrieren og på de ytre delene av virksomheten vår. Mitt håp er at de som har kapasitet til å endre kvinners baner, ikke viker unna utfordringen når de lanserer for å bygge tilbake fremtidens arbeidsagendaer.

Om forfatteren(e)
Kate Bravery

En Senior Partner og Mercers Global Advisory Solutions & Insight Leader. Hun har jobbet i Asia, Australia, USA og Europa – og hjelper organisasjoner med å oppnå en talentfordel gjennom sine ansatte.

I sin nåværende rolle støtter hun Mercers agenda for tankelederskap, kunnskapsstyring og salgsmulighet for kollegaer. Hun leder også på løsningsinnovasjoner for HR-kjøpere og kollegalæring i Talent, Reward & Transformation-praksis. Hun har hatt kontor-, og markedslederroller hos Mercer, og før sin nåværende stilling var hun Career Global Practices Leader, og før det var hun vekstmarkedenes regionale praksisleder for talentstrategi og organisatorisk ytelse.

Kate er forfatter av Mercers årlige Global Talent Trends-studie. Hun samarbeider for tiden med World Economic Forum under deres Good Work Alliance-prosjekt for å definere gode arbeidsstogarder og beregninger. Hun er non-executive director for Digital Frontiers.

Relaterte løsninger
    Relevant innsikt

      Kontakt oss for å hjelpe deg med dine fremtidige arbeidsplaner