Løse talentutfordringen i detaljhandelen 

Denne artikkelen ble først publisert i Brink den 1. desember 2022

For bevis se på Uber, som tiltrakk seg en rekord 5 millioner drivere i 2022. ¹ Men det er en kategori der problemet forblir sta uløst: detaljhandel. Dette til tross for forhandlernes beste innsats for å ta vare på sine ansatte ved å tilby lønnsøkninger og forbedrede fordeler.

Bredden i Marsh McLennans evner gir oss et omfattende syn på utfordringene detaljhandelen står overfor, samt hvordan selskaper kan tiltrekke seg og beholde talent i et konkurransedyktig marked. Vår ekspertise på tvers av risiko, strategi og mennesker, investeringer i proprietær forskning og bransjeledende detaljhandelspraksisområder gjør det mulig for oss å raskt samle innsikt og markedskunnskap for å hjelpe våre kunder til å handle avgjørende.

Rekruttering, oppbevaring og produktivitet er basert på hvor sterkt ansatte finner mening fra deres ansettelse. Vi fant en 27 prosentpoengsforskjell i oppbevaring og et 37-punkts gap i inntektsvekst mellom selskaper som gir den betydningen og de som ikke gjør det. Ikke overraskende, selskaper med erfarne ansatte som føler et bånd med sin arbeidsgiver utfører sterkere. Likevel leverer bare 28% av selskapene den betydningen, og detaljhandel underpresterer i gjennomsnitt andre næringer. Selv om butikkansatte anbefaler produktene de selger, er de ikke inspirert av hva organisasjonen står for og tror ikke at venner eller familie vil bli imponert over jobben sin. De føler seg ikke støttet i karriereveksten og begrenset av mangelen på fleksibilitet i måten de jobber på. Like viktig er det at de ikke forstår hvordan rollen deres påvirker selskapets oppdrag eller føler at de har verktøyene eller støtten til å levere den.

Med større omsetning kommer en mindre erfaren arbeidsstyrke som har resultert i høyere arbeidstakeres erstatningskrav, i motsetning til landsomfattende nedgang på 5 % til 10 % per år. ² Arbeidsmarkedet forblir også stramt, noe som resulterer i grunne arbeidsgrupper som delvis har resultert i lønnskompresjon. Men å øke den totale lønnsregningen for å kjøpe ansattes lojalitet er ikke svaret. Hvorfor? Det er bare ikke økonomisk takhøyde da detaljhandel står overfor en rekke utfordringer utover arbeidskraft - fra forstyrrelser i forsyningskjeden til å investere i digital transformasjon og økende forventninger til miljø, samfunn og styring.

Hvis vi ser på reise- og gjestfrihetskategorien, vurderer ansatte kompensasjonen sin på nivå med detaljhandel. Imidlertid oppfatter de mye større mening fra arbeidet sitt, noe som betyr at verdiforholdet for deres sysselsetting er i samsvar med andre bransjer, slik at reisebedrifter bedre kan konkurrere om talent. Dette er muligheten i detaljhandelen: Bygge sterkere mening i den ansattes verdiforslag med prospekter og ansatte. 

Her er hvordan:

1. Skape inspirasjon i selskapets misjon og de ansattes personlige roller
2. Rebalansere kompensasjon og muliggjøre karrierevekst
3. Tilpass deg de stadig økende forventningene i det daglige arbeidet
4. Optimaliser rekrutteringsaktiviteter
5. Administrer risikoprofilen din bedre

Markedsføringsfunksjonen er en viktig tilrettelegger for å skape inspirasjon. Med veksten av digital, forsterket av pandemien, er den fysiske bekvemmeligheten som tilbys av stedet mindre av et konkurransefortrinn enn det var tidligere. Dette har drevet behovet for forhandlere til å forvandle seg til en destinasjon, ikke bare en leverandør av råvareprodukter. Tidligere prioriterte markedsføring prestasjonsmarkedsføring, målt på umiddelbar salg. Å skape destinasjon krever større vekt på merkevaremarkedsføring, drive tro og ønske om hele tilbudet, "hvorfor" bak "hva". Dette vil også bidra til å bygge stolthet og tilhørighet blant eksisterende ansatte og hensyn blant potensielle kunder. HR kan piggyback på denne investeringen for å hjelpe markedsføring med å vurdere medarbeidervinkelen, og deretter utfylle den med intern kommunikasjon som fremhever den ansattes personlige rolle i å levere oppdraget.

Stol på kompensasjon benchmarks alene kan resultere i et løp til midten fordi hva alle andre gjør er usannsynlig å være riktig for din organisasjon. Det er viktig å aktivt engasjere og lytte til hva som holder dine ansatte oppe om natten: inflasjon, helse- og sikkerhetsproblemer, evnen til å ta vare på pårørende og spare til pensjon. Disse vedvarende fryktene gjør ansatte engstelige, og hindrer deres evne til å være fullt til stede på jobben. Med bedre engasjement kan totale belønninger justeres for å sikre at dollar blir brukt i de områdene som betyr mest. Segmentering av en arbeidsstyrke i personas med individualiserte tilbud kan hjelpe.

Vi har funnet spesielle fordeler med belønningsprogrammer som er rettet mot de behovene som er mest relevante for ansatte og demonstrerer differensiering fra konkurrenter. For en global forhandler ble det identifiserte avfallet omplassert for å håndtere lønnskomprimering som var et sentralt smertepunkt for erfarne ansatte. Det var også en fordel ved at prosessen var åpen og transparent, med økt tillit til hvordan kompensasjon ble bestemt, noe som førte til en nedgang i omsetningen. Det er sant at de mest verdifulle ansatte vanligvis er de med personlig kjøring. De bryr seg ikke bare om nåtiden, men hvordan arbeidsgivere kan hjelpe dem på sin karrierereise, og de ferdigheter og ansvar som de kan mestre. Å male en lys fremtid og gi substans på veiene skaper mening gjennom forventning.

For mange forhandlere har konsistens vært en viktig faktor for å levere kundeopplevelsen. Imidlertid finner mange ansatte at denne konsistensen er en straitjacket de ikke lenger er forberedt på å lide. Det er to primære dimensjoner å vurdere. Det første er fleksibelt arbeid. Gig-arbeidsstyrken ønsker ikke alltid faste timer på et fast sted. Det gir en utfordring i detaljhandelen, men det er ikke nødvendigvis uoverstigelig. Chick-fil-A har vellykket innført jobbdeling gjennom tre-dagers blokker med skift som varer 13–14 timer. ³

For det andre ønsker folk å føle at de kan ta med hele seg selv på jobb og ikke trenger å passe inn i en homogen bedriftskultur. Å anerkjenne og feire mangfold, enten det er LGBTQ, etnisitet eller å være en arbeidende forelder, skaper større tilhørighet og hjelper folk med å være deres autentiske selv - noe som hjelper produktiviteten og er ønsket av kundene. Vellykkede bedriftskulturer drar nytte av å jobbe i henhold til prinsipper i stedet for regler. Du kan ikke administrere tusen berøringspunkter med en håndbok. Både Southwest og Delta er prinsipper basert, slik at deres ansattes frihet til å møte kundenes krav under presserende omstendigheter - for eksempel å bestille pizza for strandede passasjerer. At de kan gjøre dette innenfor en tungt regulert og sikkerhetsførste industri viser at dette kan oppnås i nesten alle bransjer.

Overgangen til digital krever nye ferdigheter og har resultert i en større konkurranseintensitet for disse ferdighetene. Faktisk var omskolering det første arbeidsstyrkeinitiativet for ledere i 2022. ⁴ I den sammenheng er mange av taktikkene for rekruttering ikke like effektive som de en gang var. Det er en fordel ved å være spesifikk på ferdighetene som trengs, men bare 53 % av selskapene har en ferdighetstaksonomi på plass. ⁵ Produkter som Mercers Skills-Edge Suite kan deretter identifisere de mest utbredte ferdighetene som driver kompensasjonen for å sikre topptalenter. Denne mer strategiske tilnærmingen, kombinert med verktøy for å optimalisere avkastningen på rekrutteringsinvesteringer, vil drive en mer effektiv og effektiv rørledning.

Som vi delte tidligere, har endringen i arbeidsstyrkemiks introdusert nye risikoer som har sett forsikringspremier stige i detaljhandelen akkurat som de faller andre steder. En aktiv risikoansvarlig kan senke premiene gjennom målrettet opplæring på arbeidsplassen og sikkerhetsprogrammer. Der krav oppstår, identifiserer Marshs Blue[i] pakke med analytiske verktøy høyrisikokrav for tidlig intervensjon og oppgjør, og sparer penger for forhandlere som beholder en del av tapene sine. Effektive strategier og utførelse før tap (sikkerhet) og etter tap (kravhåndtering) vil rutinemessig gi betydelige besparelser som kan reinvesteres for å støtte et mer attraktivt verdiforslag for ansatte. En stor nasjonal forhandler brukte disse analysene til å identifisere underpresterende distribusjonssentre, implementere et målrettet sikkerhets- og ergonomisk program og fastslå påstander som fortjener tidlig og aggressiv intervensjon. Resultatet var en reduksjon på 27 % i arbeidstakernes lønnskostnader over to år.

Med HR, markedsføring og risiko som arbeider sammen for å forbedre de ansattes verdiforslag, tror vi at forhandlere kan ansette, beholde og motivere topptalenter selv i disse ustabile tidene. Det som er klart er at mange forhandlere ikke tilpasser seg tilstrekkelig raskt til et talentmarked som har endret seg vesentlig fra før pandemien. Som en bransje som går gjennom transformasjon, er det sannsynlig at andre emner monopoliserer ledelsens oppmerksomhet. Likevel er sterke talenter en forutsetning og et grunnlag for alt. Det har aldri vært en mer presserende tid for forhandlere å løse denne presserende utfordringen.

_{[1] «Uber tiltrekker seg rekordmange sjåfører som levekostnader», 2. august 2022. Tilgjengelig på https://www.bbc.com/news/business-62396648}

_{[2] Marsh, FINPRO Detaljert markedsoppdatering, Q2 2022}

_{[3] QSR, 19. oktober 2022. https://www.qsrmagazine.com/exclusives/chick-fil-operator-finds-magic-three-day-workweek}

_{[4] Mercer. Stigningen av den relaterbare organisasjonen: Global Talent Trends-studie, 2022.}

_{[5] Mercer Pay for Skills-undersøkelse 2022}