Fremveksten av den relatable organisasjonen 

Folkagendaen har blitt en fremtredende del av hver styreromdiskusjon. Hvordan kunne det ikke? Store og små organisasjoner navigerer samtidig i fremtidens arbeid – og de nødvendige arbeids- og HR-transformasjonene som kreves – for å svare på en utmattet arbeidsstyrke, og navigere i høy inflasjon, stramme arbeidsmarkeder og langsomme forsyningskjeder. Slik navigasjon krever ikke bare et kart for retninger, men også en forståelse av de prioriterte "destinasjonene". 

Mercers 2022 Global Talent Trends-studie  - som samlet tankene til 11 000 ledere, HR-ledere og arbeidere i 16 land og 13 bransjer - kaster lys over hva som holder ledere oppe en natt (spoilervarsel: cyberrisiko og inflasjon), hvor HR plasserer sine innsatser (spoilervarsel: ferdigheter, ferdigheter, ferdigheter) og hva ansatte rundt om i verden virkelig vil ha fra jobb (ingen overraskelse: fleksibilitet).

Marsh McLennans Richard Smith-Bingham satte seg ned med Kate Bravery, studiens forfatter, og Ilya Bonic, strategisjef hos Mercer, for å diskutere talentrisiko og muligheter i 2022.

SMITH-BINGHAM: Kate, Ilya, velkommen. Mye har endret seg siden du sist kjørte Global Talent Trends-undersøkelsen i 2019, rett før pandemien. Jeg er spent på å snakke med dere begge om disse endringene, trendene du tror er satt til å bli og å få et innsidespor på hvilke selskaper som overgår konkurrentene sine, gjør annerledes. Kate, hva er de store meldingene fra årets data?

BRAVERY: Den store overskriften er at folk og forretningsagendaer aldri har vært mer sammenflettet. Pandemien fikk de fleste ansatte til å revurdere livene sine, og selskapene svarer, med fire av ti som revurderer hva som er viktigst for de ansatte og ni av ti som sier at de har som mål å dele risikoer og belønninger på tvers av alle interessenter.

Selskaper med høy vekst omdefinerer hvordan de samhandler med arbeidsstyrken og bidrar til samfunnet. Vi kaller dette "Stige av den Relatable Organization", og disse relatable orgs har fem ting til felles: De tilbakestiller og tilpasser seg kontinuerlig for relevans, finner ut nye måter å jobbe i partnerskap, jobber hardt for å levere på total velvære, bygger for arbeidsevne og utnytter kollektiv energi på stadig mer intelligente måter.

 Kate, globale risikoproblemer er nær og kjære for meg, så det var ikke en overraskelse å se ledere kalle ut cyberrisiko som stor bekymring.

BRAVERY: Ja, cyberrisiko er en betydelig bekymring globalt - 96% av ledere sier at datasikkerhet og praksis er en trussel mot deres organisasjoner. Ingen overraskelse, egentlig. Men det er her det blir interessant. Da vi spurte ledere "hva holder deg opp om natten", sa de at nummer én bekymring knyttet til fjernarbeid var mangelen på et datasikkerhetstankesett hjemme. Faktisk har denne responsen bare utryddet ekstern hacking som en cyberrisiko. Ledere innen detaljhandel og teknologi setter dette øverst på listen, foran forretningsmotstand og digital akselerasjon.

Det er også interessante regionale forskjeller som dukker opp i dataene. Ledere i Nord-Amerika siterer cyberrisiko og datasikkerhet som de øverste sosiale og økonomiske kreftene som påvirker deres forretningsplaner, mens Europa sier digital akselerasjon; Asia setter forretningsmotstandskraft i møte med en annen nedstengning som prioritet; Sør-Afrika er mest opptatt av forstyrrelser i forsyningskjeden; og Latin-Amerika sier at omfavnelse av nye arbeidsmodeller er deres største prioritet. I bunnlinjen ser vi regionale splittelser når det gjelder deres største risiko, med respondenter i alle regioner bekymret for konvergensen av flere risikoer som teknologi, økte offentliggjøringsregler og nye arbeidsmodeller. 

SMITH-BINGHAM: Ilya, cyberrisiko til side, hvilke andre store bekymringer skilte seg ut for deg?

BONIC: I år vil selskapene slite mest med det grunnleggende spørsmålet om å beholde og tiltrekke seg talentet de trenger for å lykkes. Siden starten av COVID har arbeidsmarkedene strammet seg raskere enn noen forutså, etterspørselen etter nye ferdigheter (spesielt digitale ferdigheter) har skyrocketed, og vi har en ny forståelse (og konkurranse) for verdien av servicejobber, produksjonsjobber og andre som lenge har blitt overskygget av fokus på folks strategi for kunnskapsarbeidere.

Ansatte har opplevd en mer fleksibel arbeidsverden, og forventningene til det de ønsker for arbeidet har endret seg. Vi har aldri sett høyere "avslutte priser". Og selvfølgelig ser vi lønns- og lønnsvekst som følge av dette stramme arbeidsmarkedet og i tråd med inflasjonsutviklingen i den generelle økonomien.

Hvis dette ikke er utfordrende nok, har vi også lavkonjunkturfrykt som øker - eksperter estimerer en 50% sjanse i Nord-Amerika og opptil 60% sannsynlighet i Europa. Det er interessant å merke seg skiftet i hvordan ledere sier at de vil håndtere en økonomisk nedgang hvis det skjer i løpet av de neste 12 månedene sammenlignet med hvordan de planla å tilbake i 2019. Da vi spurte dette tilbake i 2019, reagerte de med en frysing i driftskostnader og skjønnsmessige utgifter, sammen med fokus på å øke strategiske partnerskap.

I år sier ledere at de ikke vil trekke tilbake på investeringer i sitt folk. Bruk på helse og velvære og læring og utvikling er de siste tingene ledere sier de vil trekke tilbake på. Og øverst på listen for fortsatt investering, selv i vanskelige økonomiske tider, vil det bli økt investering i AI, automatisering og omskolering. Dette viser lærdommene fra pandemien. For det første er dine ansatte din virksomhet, og for det andre er fremtidens arbeid toppen av agendaen.

Samlet viser disse dataene den fortsatte trekkraften til kapitalismen med flere interessenter. En kommende utfordring vil være hvordan man får balansen mellom disse ulike interessentene for kortsiktig suksess og langsiktig bærekraft. Vi ser at arbeidsgivere reagerer på dagens akutte talentutfordringer ved å øke kompensasjonsnivået, øke fleksibiliteten, investere i læring og utvikling, forbedre fordeler, fokusere på mental helse og velvære – lytte mer enn noen gang før til hva de ansatte ønsker.

Alle disse tiltakene øker kostnadene. Hvordan leverer arbeidsgivere på hva de ansatte ønsker, samtidig som de leverer på økonomien i virksomheten? Det er her bedrifter må vende seg til innovasjoner på måter å jobbe og administrere talenter på. Årets globale talenttrender er fulle av data, casestudier og ideer om nøyaktig hvordan du gjør dette.

SMITH-BINGHAM: Du snakker om å samarbeide rettferdig i rapporten, hvorfor er det så kritisk? Hva får vi ikke riktig i dag?

Først , la meg si at mange selskaper får dette riktig, og vi har gode eksempler i rapporten. Men dataene er bekymringsfulle på en rekke fronter. Hybridarbeid er et område der arbeidsgivere, HR og ansatte uttrykker forskjellige bekymringer, og deretter deler delpopulasjoner av disse gruppene ut enda flere nyanser i hvordan de ser fleksibel trening.

Mannlige ledere er mer sannsynlige enn kvinnelige ledere for å se verdi når alle er på kontoret. HR er mer sannsynlig å ha bekymringer om produktivitet og kultur som stammer fra fjernarbeid, sammenlignet med ansatte. Ansatte er for det meste mer motvillige enn HR og ledere til å komme tilbake til kontoret på heltid - igjen er dette sannere for kvinner enn menn, da kvinner fant seg mer produktive med en hybridmodell. Når du blir spurt om hva som ville bringe dem tilbake - muligheten til å jobbe med jevnaldrende og for menn å få ansiktstid med sjefen rådet.

Problemer rundt ulikhet og rettferdighet som stammer fra disse nye arbeidsmodellene forblir sentrale bekymringer som selskaper sliter med intern / ekstern egenkapital og betaler etter sted og / eller ferdigheter. Dette gjelder for frontlinjearbeidere, for fargearbeidere, for eldre arbeidstakere. Så mange befolkninger som har forskjellige definisjoner av rettferdighet vurderer likestilling. Dette krever mer åpenhet av ledere om arbeidsavtalen og dens avveininger. Hvis du vil være helt ekstern, er dette de beste rollene.

Partnerskap fungerer bare når du er klar over avtalen. Mer arbeid må gjøres for å bringe folk sammen produktivt under disse forskjellige modellene - spesielt gitt det faktum at noen arbeidere aldri har opplevd å jobbe fysisk sammen i arbeidslivet eller med sitt nåværende firma. Fremtidens arbeid kommer til å kreve en mye mer personlig tilnærming, og organisasjoner ønsker å være forsiktige med å ikke la deres retur-til-arbeidsplaner altfor påvirke deres fremtidige arbeidsmål.