Prioriteringer for 2025: HR-utfordringer i energi- og kjemikaliesektoren 

En fersk undersøkelse fra Mercer, som er basert på intervjuer med HR-ledere i 23 ledende globale energi- og kjemikalieselskaper, peker på tre hovedprioriteringer for virksomheten i 2025: kostnadsstyring, vekst og forenkling på tvers av hele virksomheten. Disse organisatoriske prioriteringene ligger til grunn for de største medarbeiderfokuserte risikoene som krever oppmerksomhet - talentutvikling, HR-transformasjon samt implementering og integrering av teknologi. Her utforsker vi disse personrisikoene og gir innsikt i hvordan HR kan navigere effektivt gjennom det kommende året.

Talentutvikling er fortsatt et viktig fokusområde for HR-ledere, særlig i bransjer som er så spesialiserte og konkurranseutsatte som energi- og kjemikalieindustrien. Undersøkelsen vår viser at talentrelaterte utfordringer i 2025 dreier seg om tre hovedområder: å tiltrekke seg, beholde og styre prestasjoner, karriereutvikling og lederskap.

Med et stadig strammere arbeidsmarked og pågående bransjeskifter trenger bedrifter innovative tilnærminger til talentutvikling. Mens rekrutteringsarbeidet ofte har vært reaktivt, har HR-ledere nå fått i oppgave å tilpasse strategiene for rekruttering av talenter mer i tråd med forretningsmålene for å forbedre kandidatopplevelsen, effektivisere ansettelsesprosessene og knytte sterkere bånd til akademiske og tekniske institusjoner for å dyrke frem en pipeline av kvalifisert arbeidskraft. Disse utfordringene forsterkes av behovet for å appellere til en ny generasjon arbeidstakere, som ofte har feilaktige oppfatninger om bransjen og prioriterer selskaper som gjenspeiler deres verdier og idealer.

Prestasjonsledelse står også høyt på agendaen, og mange HR-ledere utforsker hvordan de kan oppdatere og optimalisere sine nåværende programmer. Når energi- og kjemikaliebedrifter sikter mot plettfri gjennomføring og vekst, må prestasjonsmålingene gjenspeile dette fokuset, noe som kan bety at man må revurdere antall og type prestasjonsvurderinger, sørge for at ledere har meningsfylte prestasjonssamtaler og anerkjenne og belønne medarbeidere som gjør en viktig innsats.

Undersøkelsene våre viser at ansatte i hele verdikjeden ofte er usikre på karriereveiene sine i organisasjonen. Det vil være avgjørende å ta tak i dette gapet for å øke de ansattes engasjement og beholde viktige talenter. HR-ledere bør prioritere å bygge tydeligere karriereveier og robuste oppfølgingsplaner for å forberede seg på forventede pensjoneringer og sikre at institusjonell kunnskap blir bevart og videreført til neste generasjon ledere.

Et tema som gikk igjen i undersøkelsen vår, var behovet for smidig lederskap. Med tanke på den globale usikkerheten som påvirker energi- og kjemikalieselskaper, må lederne være dyktige til å håndtere eksterne utfordringer samtidig som de opprettholder en smidig tilnærming til strategien. Lederutvikling som gjør lederne i stand til å lede med robusthet og tilpasningsevne, vil være avgjørende for organisasjoner som står overfor hyppige strategiendringer.

Etter hvert som HR er på vei mot å spille en mer strategisk og kommersiell rolle i organisasjonen, har undersøkelsen vår identifisert to hovedprioriteringer: økt HR-effektivitet og omstrukturering av HR-modellen.

Effektiv HR handler ikke bare om å gjøre ting riktig - det handler også om å samkjøre med virksomhetens mål. Mange HR-ledere revurderer sine forretningsmodeller for å gjøre det mulig for HR-medarbeidere å bidra mer strategisk. Det vil være behov for kompetanseheving, særlig for HR Business Partners (HRBP-er), som vil trenge kompetanse til å gi råd til og støtte bedriftsledere i arbeidet med å nå strategiske mål. På denne måten vil HR utvikle seg fra å være en transaksjonsfunksjon til å bli en funksjon som gir målbare resultater for virksomheten.

Etter hvert som selskapene tvinges til å gjøre mer med mindre, fordobler de satsingen på modellen med delte tjenester og presser enda hardere på for å oppnå synergier på grunn av den uforutsigbarheten bransjen står overfor. Denne modellen gjør det mulig for organisasjoner å sentralisere og standardisere HR-funksjoner, noe som ofte fører til kostnadseffektivitet og mer konsistente tjenester. For mange bedrifter er overgangen til en modell med delte tjenester eller outsourcing et pragmatisk svar på ressursbegrensninger. Det er imidlertid et skille mellom organisasjoner som foretrekker delte tjenester, og de som vurderer outsourcing. Hvert alternativ tilbyr unike fordeler og utfordringer. Delte tjenester kan gi mer kontroll, mens outsourcing kan gi fleksibilitet og skalerbarhet, særlig for selskaper med mindre arbeidsstyrke.

Det siste prioriterte fokusområdet i 2025 for HR-lederne vi intervjuet, er teknologi. Etter hvert som den digitale transformasjonen går på tvers av bransjer, må HR-avdelingene utnytte teknologien til å forbedre effektiviteten, redusere kostnadene og muliggjøre strategisk planlegging av arbeidsstyrken. To av de viktigste teknologiutfordringene som er identifisert, er effektiv implementering og den fremvoksende rollen kunstig intelligens (AI) spiller.

For selskaper som allerede har investert i nye HR-teknologisystemer, vil 2025 handle om å maksimere avkastningen på disse investeringene for å sikre at systemene utnyttes fullt ut for å støtte strategiske prioriteringer. HR-teamene bør derfor være forberedt på å presentere tydelige beregninger som viser hvordan teknologiinvesteringene bidrar til forretningsresultatene, enten det dreier seg om produktivitetsgevinster eller bedre medarbeideropplevelser.

Selv om kunstig intelligens er lovende for mange HR-funksjoner, er det foreløpig begrenset enighet om hvilken rolle den kan spille i energi- og kjemikaliesektoren. AI kan brukes til å effektivisere prosesser som rekruttering og prestasjonsstyring, men bransjen har fortsatt en forsiktig tilnærming til å ta i bruk AI. Mange HR-ledere velger en avventende tilnærming, og velger å lære av erfaringene til de som er tidlig ute med å ta i bruk AI-drevne løsninger før de satser for fullt. Etter hvert som AI-teknologien utvikler seg, kan den imidlertid snart bli et standardverktøy for organisasjoner som ønsker å opprettholde et konkurransefortrinn innen talentutvikling og andre sentrale HR-funksjoner.

Utfordringene som er skissert ovenfor, danner grunnlaget for de nye prioriteringene for 2025. Basert på vår undersøkelse bør HR-ledere i energi- og kjemikaliesektoren prioritere:

• Bygge opp en robust talentpipeline, med hovedvekt på suksesjonsplanlegging

• Transformere HR-driften slik at den i større grad kan gi kommersiell og strategisk støtte til virksomheten

• Maksimerer verdien av dagens HR-teknologi for å nå forretningsmålene

Etter hvert som bedrifter forsøker å balansere kostnadsstyring med organisatorisk effektivitet, blir HRs rolle som strategisk partner viktigere enn noensinne.

For HR-medarbeidere som navigerer i dette komplekse miljøet, tilbyr vi verdifulle data og innsikt i prioriteringene og strategiene som former fremtidens HR i energi- og kjemikaliesektoren.

Mellom august og oktober 2024 gjennomførte Mercers Energy and Natural Resources-praksis 23 dybdeintervjuer – både fysisk og virtuelt – med senior HR-ledere på tvers av den globale verdikjeden for energi og kjemikalier.