Resolvendo o desafio de talentos no varejo 

Este artigo foi publicado pela primeira vez na Brink em 1.o de dezembro de 2022

Em busca de evidências, veja a Uber, que atraiu um recorde de 5 milhões de motoristas em 2022. ¹ Mas há uma categoria em que o problema permanece teimosamente insolúvel: o varejo. Isso acontece apesar dos melhores esforços dos varejistas para cuidar de seus funcionários, oferecendo aumentos salariais e melhores benefícios.

A amplitude das capacidades da Marsh McLennan nos dá uma visão abrangente dos desafios enfrentados pelo setor de varejo, bem como de como as empresas podem atrair e reter talentos em um mercado competitivo. Nossa experiência em risco, estratégia e pessoas, investimentos em pesquisa proprietária e áreas de prática de varejo líderes do setor nos permitem rapidamente reunir percepções e conhecimento de mercado para ajudar nossos clientes a agir de forma decisiva.

Recrutamento, retenção e produtividade são baseados em quão fortemente os funcionários acham um significado de seu emprego. Encontramos uma diferença de 27 pontos percentuais na retenção e uma lacuna de 37 pontos no crescimento da receita entre empresas que fornecem esse significado, e aquelas que não fornecem. Sem surpresa, empresas com funcionários experientes, que sentem um vínculo com seu empregador, têm um desempenho mais forte. No entanto, apenas 28% das empresas estão entregando esse significado, e o varejo, em média, tem baixo desempenho em outros setores. Embora os funcionários do varejo recomendem os produtos que vendem, eles não se inspiram no que a organização deles representa e não acreditam que seus amigos ou familiares ficariam impressionados com o trabalho. Eles se sentem sem apoio no crescimento de sua carreira e limitados pela falta de flexibilidade na forma como trabalham. Igualmente importante, eles não entendem como sua função influencia a missão da empresa ou sentem que têm as ferramentas ou o apoio para entregá-la.

Com maior rotatividade, vem uma força de trabalho menos experiente que resultou em maiores reivindicações de indenização trabalhista, em contraste com quedas de 5% a 10% por ano em todo o país. ² O mercado de trabalho também permanece apertado, resultando em grupos de trabalho rasos que, em parte, resultaram em compressão salarial. Mas aumentar a conta salarial total para comprar a fidelidade dos funcionários não é a resposta. Por quê? Não há espaço livre para as finanças, já que o varejo enfrenta uma série de desafios além do trabalho, desde a interrupção da cadeia de suprimentos até o investimento em transformação digital e o aumento das expectativas ambientais, sociais e de governança.

Se olharmos para a categoria de viagens e hospitalidade, os funcionários classificam sua remuneração em comparação com o varejo. No entanto, eles percebem um significado muito maior de seu trabalho, o que significa que a relação de valor de seu emprego é consistente com outros setores, permitindo que as empresas de viagens concorram melhor por talentos. Esta é a oportunidade no varejo: Construir um significado mais forte na proposta de valor do funcionário com clientes potenciais e funcionários. 

Veja como:

1. Criar inspiração na missão da empresa e nas funções pessoais de seus funcionários
2. Reequilibrar a remuneração e permitir o crescimento da carreira
3. Adaptar-se às expectativas em evolução no trabalho diário
4. Otimizar as atividades de recrutamento
5. Gerencie melhor seu perfil de risco

A função de marketing é um facilitador importante na criação de inspiração. Com o crescimento do digital, amplificado pela pandemia, a conveniência física proporcionada pela localização é menos uma vantagem competitiva do que era no passado. Isso impulsionou a necessidade de os varejistas se transformarem em um destino, não apenas um fornecedor de produtos de commodities. No passado, o marketing priorizava o marketing de desempenho, medido em vendas imediatas. Criar um destino requer maior ênfase no marketing da marca, impulsionando a crença e o desejo por toda a oferta, o “porquê” por trás do “o quê”. Isso também ajudará a criar orgulho e pertencimento entre os funcionários existentes e consideração entre os clientes em potencial. O RH pode recuar nesse investimento para ajudar o marketing a considerar o ângulo do funcionário e, em seguida, complementá-lo com comunicações internas que destacam o papel pessoal do funcionário na realização da missão.

A confiança apenas em referências de remuneração pode resultar em uma corrida até o meio, porque é improvável que o que todos estão fazendo seja certo para a sua organização. É fundamental envolver-se ativamente e ouvir o que mantém seus funcionários acordados à noite: preocupações com inflação, saúde e segurança, a capacidade de cuidar dos dependentes e poupar para a aposentadoria. Esses medos persistentes deixam os funcionários ansiosos, prejudicando sua capacidade de estar totalmente presentes no trabalho. Com um melhor engajamento, as recompensas totais podem ser realinhadas para garantir que seu dinheiro seja gasto nas áreas mais importantes. Segmentar uma força de trabalho em personas com ofertas individualizadas pode ajudar.

Encontramos um benefício específico dos programas de recompensa direcionados às necessidades mais relevantes para os funcionários e demonstramos diferenciação dos concorrentes. Para um varejista global, os resíduos identificados foram reimplantados para lidar com a compressão salarial, que foi um ponto problemático importante para funcionários experientes. Houve também um benefício do processo ser aberto e transparente, com maior confiança em como a remuneração foi determinada, o que levou a uma diminuição na rotatividade. É verdade que os funcionários mais valiosos são normalmente aqueles com motivação pessoal. Eles se preocupam não apenas com o presente, mas como os empregadores podem ajudá-los em sua jornada de carreira, e as habilidades e responsabilidades que podem dominar. Mostrar um futuro brilhante e fornecer consistência nos caminhos cria significado através da antecipação.

Para muitos varejistas, a consistência tem sido um imperativo primordial para oferecer a experiência do cliente. No entanto, muitos funcionários acham que essa consistência é um camisa de força que eles não estão mais preparados para sofrer. Há duas dimensões principais a serem consideradas. O primeiro é o trabalho flexível. A força de trabalho do gig nem sempre quer horas fixas em um local fixo. Isso representa um desafio no varejo, mas não é necessariamente insuperável. O Chick-fil-A instituiu com sucesso o compartilhamento de funções por meio de blocos de três dias de turnos com duração de 13 a 14 horas. ³

Em segundo lugar, as pessoas querem sentir que podem trazer todo o seu eu para o trabalho e não precisam se encaixar em uma cultura corporativa homogênea. Reconhecer e celebrar a diversidade, seja LGBTQ, etnia ou ser um pai trabalhador, cria um maior pertencimento e ajuda as pessoas a serem autênticas, algo que ajuda a produtividade e é desejado pelos clientes. Culturas corporativas bem-sucedidas se beneficiam do trabalho de acordo com os princípios e não com as regras. Você não pode gerenciar mil pontos de contato com um manual. Tanto a Southwest quanto a Delta são baseadas em princípios, permitindo que seus funcionários tenham liberdade para atender às demandas dos clientes durante circunstâncias difíceis, por exemplo, pedir pizzas para passageiros presos. Que eles podem fazer isso dentro de uma indústria altamente regulamentada e com segurança em primeiro lugar, demonstra que isso pode ser alcançado em quase qualquer indústria.

A mudança para o digital requer novas habilidades e resultou em uma maior intensidade competitiva para essas habilidades. Na verdade, a requalificação foi a iniciativa número 1 da força de trabalho para executivos em 2022. ⁴ Nesse contexto, muitas das táticas para recrutamento não são tão eficazes quanto antes. Há um benefício de ser específico sobre as habilidades necessárias, mas apenas 53% das empresas têm uma taxonomia de competências em vigor. ⁵ Produtos como o Skills-Edge Suite da Mercer podem identificar as competências mais prevalentes que impulsionam a remuneração para garantir os melhores talentos. Essa abordagem mais estratégica, combinada com ferramentas para otimizar o retorno sobre o investimento em recrutamento, impulsionará um pipeline mais eficiente e eficaz.

Como compartilhamos anteriormente, a mudança no mix da força de trabalho introduziu novos riscos que têm visto os prêmios de seguro aumentarem no varejo, assim como estão caindo em outros lugares. Um gerente de risco ativo pode reduzir os prêmios por meio de programas direcionados de treinamento e segurança no local de trabalho. Quando as reclamações acontecem, o conjunto de ferramentas analíticas Blue[i] da Marsh identifica reclamações de alto risco para intervenção e liquidação precoces, economizando dinheiro para varejistas que retêm uma parte de suas perdas por acidentes. Estratégias e execução eficazes pré-perda (segurança) e pós-perda (gestão de reclamações) rotineiramente proporcionarão economias significativas que podem ser reinvestidas para apoiar uma proposta de valor mais atraente para o funcionário. Um grande varejista nacional usou essas análises para identificar centros de distribuição de baixo desempenho, implementar um programa de segurança e ergonomia direcionado e determinar alegações que merecem intervenção precoce e agressiva. O resultado foi uma redução de 27% nos custos de remuneração dos trabalhadores ao longo de dois anos.

Com o RH, o marketing e o risco trabalhando juntos para melhorar a proposta de valor dos funcionários, acreditamos que os varejistas podem contratar, reter e motivar os melhores talentos, mesmo durante esses tempos voláteis. O que está claro é que muitos varejistas não estão se adaptando tão rápido a um mercado de talentos que mudou materialmente em relação a antes da pandemia. Como um setor passando por transformação, é provável que outros tópicos estejam monopolizando a atenção da gerência. No entanto, talentos fortes são um pré-requisito e uma base para tudo. Nunca houve um momento mais urgente para os varejistas resolverem esse desafio urgente.

_{[1] “A Uber atrai um número recorde de motoristas como mordidas de custo de vida”, 2 de agosto de 2022. Disponível em https://www.bbc.com/news/business-62396648}

_{[2] Marsh, Atualização detalhada do mercado FINPRO, Q2 de 2022}

_{[3] QSR, 19 de outubro de 2022. https://www.qsrmagazine.com/exclusives/chick-fil-operator-finds-magic-three-day-workweek}

_{[4] Mercer. Rise of the Relatable Organization: Estudo de tendências globais de talentos, 2022.}

_{[5] Pesquisa Mercer Pay for Skills 2022}