A ascensão da organização relacionável 

A agenda das pessoas tornou-se uma peça proeminente de cada discussão da sala de reunião. Como não poderia? Organizações grandes e pequenas estão navegando simultaneamente pelo futuro do trabalho — e o trabalho e as transformações de RH necessários — respondendo a uma força de trabalho exausta e navegando pela alta inflação, mercados de trabalho apertados e cadeias de suprimentos lentas. Essa navegação requer não apenas um mapa para direções, mas também uma compreensão dos “destinos” prioritários. 

O estudo Global Talent Trends de 2022 da Mercer, que coletou os pensamentos de 11.000 executivos, líderes de RH e trabalhadores em 16 países e 13 setores, esclarece o que está mantendo os executivos em dia (alerta de deterioração: risco cibernético e inflação), onde o RH está fazendo suas apostas (alerta de deterioração: competências, capacidades, habilidades) e o que os funcionários em todo o mundo realmente querem do trabalho (não surpresa: flexibilidade).

Richard Smith-Bingham, da Marsh McLennan, reuniu-se com Kate Bravery, autora do estudo, e Ilya Bonic, chefe de estratégia da Mercer, para discutir riscos e oportunidades de talentos em 2022.

SMITH-BINGHAM: Kate, Ilya, bem-vindos. Muita coisa mudou desde a última vez que você executou a pesquisa Global Talent Trends em 2019, pouco antes da pandemia. Estou animado para falar com vocês sobre essas mudanças, as tendências que vocês acreditam que estão prontas para permanecer e para ter um controle interno sobre o que as empresas que estão superando seus concorrentes estão fazendo de forma diferente. Kate, quais são as grandes mensagens dos dados deste ano?

BRAVERY: A grande manchete é que as pessoas e as agendas de negócios nunca foram tão entrelaçadas. A pandemia viu a maioria dos funcionários reavaliar suas vidas e as empresas estão respondendo, com quatro em cada 10 reavaliando o que é mais importante para seus funcionários, e nove em cada 10 dizendo que pretendem compartilhar riscos e recompensas entre todos stakeholders.

Empresas de alto crescimento estão redefinindo a forma como interagem com sua força de trabalho e contribuem para a sociedade. Chamamos isso de “Elevação da Organização Relacionável”, e essas organizações relacionáveis têm cinco coisas em comum: Eles estão constantemente reajustando e se adaptando para relevância, descobrindo novas maneiras de trabalhar em parceria, trabalhando duro para alcançar o bem-estar total, construindo para empregabilidade e aproveitando a energia coletiva de maneiras cada vez mais inteligentes.

SMITH-BINGHAM: Kate, as questões de risco global estão próximas e são muito importantes para mim, então não foi surpresa ver os executivos destacarem o risco cibernético como uma grande preocupação.

BRAVERY: Sim, o risco cibernético é uma preocupação significativa globalmente — 96% dos executivos dizem que a segurança e as práticas de dados são uma ameaça para suas organizações. Não é surpresa, na verdade. Mas é aqui que fica interessante. Quando perguntamos aos executivos “o que o mantém acordado à noite”, eles disseram que a principal preocupação relacionada ao trabalho remoto era a falta de uma mentalidade de segurança de dados em casa. Na verdade, essa resposta acabou de eliminar o hacking externo como um risco cibernético. Executivos de varejo e tecnologia colocam isso no topo da lista, à frente da resiliência dos negócios e da aceleração digital.

Há também diferenças regionais interessantes que aparecem nos dados. Executivos na América do Norte citam o risco cibernético e a segurança de dados como as principais forças sociais e econômicas que influenciam seus planos de negócios, enquanto a Europa diz aceleração digital; a Ásia coloca a resiliência dos negócios diante de outro lockdown como prioridade; a África do Sul está mais preocupada com as interrupções da cadeia de suprimentos; e a América Latina diz que adotar novos modelos de trabalho é sua maior prioridade. Em suma, vemos divisões regionais em termos de seu maior risco, com entrevistados em todas as regiões preocupados com a convergência de vários riscos, como tecnologia, regras de divulgação aumentadas e novos modelos de trabalho. 

SMITH-BINGHAM: Ilya, além do risco cibernético, que outras grandes preocupações se destacaram para você?

BONIC: Este ano, as empresas terão mais dificuldades com a questão fundamental de reter e atrair os talentos de que precisam para serem bem-sucedidas. Desde o início da COVID, os mercados de trabalho se estreitaram mais rapidamente do que qualquer um previu, a demanda por novas habilidades (particularmente habilidades digitais) disparou e temos uma nova valorização (e concorrência) pelo valor dos empregos de serviço, empregos de fabricação e outros que há muito são ofuscados por um foco na estratégia de pessoas para trabalhadores do conhecimento.

Os funcionários experimentaram um mundo de trabalho mais flexível, e suas expectativas sobre o que querem para o trabalho mudaram. Nunca vimos “taxas de abandono” tão altas. E, claro, estamos vendo a inflação salarial como resultado desse mercado de trabalho apertado e de acordo com as tendências inflacionárias na economia geral.

Se isso não for um desafio suficiente, também temos medos de recessão aumentando — especialistas estão estimando uma chance de 50% na América do Norte e uma probabilidade de até 60% na Europa. É interessante observar a mudança na forma como os executivos dizem que lidarão com uma crise econômica se ela ocorrer nos próximos 12 meses em comparação com a forma como planejavam em 2019. Quando perguntamos isso em 2019, eles responderam com um congelamento nos custos operacionais e despesas discricionárias, juntamente com um foco para aumentar as parcerias estratégicas.

Este ano, os executivos estão dizendo que não vão recuar nos investimentos em seu pessoal. Gastar com saúde e bem-estar, aprendizado e desenvolvimento são as últimas coisas que os executivos dizem que vão recuar. E, no topo da lista de investimentos contínuos, mesmo no caso de tempos econômicos difíceis, haverá um aumento do investimento em IA, automação e requalificação. Isso mostra as lições aprendidas com a pandemia. Primeiro, seu pessoal é o seu negócio e, em segundo lugar, o futuro do trabalho é a prioridade da agenda.

Ao todo, esses dados mostram a contínua tração do capitalismo de vários stakeholders. Um desafio emergente será como obter o equilíbrio certo entre essas diferentes partes interessadas para o sucesso de curto prazo e a sustentabilidade de longo prazo. Vemos os empregadores respondendo aos desafios de talento de hoje, aumentando os níveis de remuneração, aumentando a flexibilidade, investindo em aprendizagem e desenvolvimento, melhorando os benefícios, concentrando-se na saúde mental e no bem-estar, ouvindo mais do que nunca o que os funcionários querem.

A questão é que todas essas intervenções aumentam os custos. Como os empregadores cumprem o que os funcionários querem, enquanto também cumprem a economia do negócio? É aqui que as empresas precisam recorrer às inovações em formas de trabalhar e gerenciar talentos. As Tendências Globais de Talentos deste ano estão cheias de dados, estudos de caso e ideias sobre exatamente como fazer isso.

SMITH-BINGHAM: Você fala sobre parceria equitativa no relatório, por que isso é tão crítico? O que não estamos acertando hoje?

BRAVERY: Primeiro, deixe-me dizer que muitas empresas estão acertando e temos ótimos exemplos no relatório. Mas os dados estão preocupantes em várias frentes. O trabalho híbrido é uma área em que empregadores, RH e funcionários estão expressando diferentes preocupações e, em seguida, subpopulações desses grupos extraem ainda mais nuances em como veem o trabalho flexível funcionando.

Executivos do sexo masculino são mais propensos do que executivos do sexo feminino a ver valor quando todos estão no escritório. O RH tem maior probabilidade de ter preocupações sobre produtividade e cultura decorrentes do trabalho remoto, em comparação com os funcionários. Os funcionários, na maioria das vezes, estão mais relutantes do que o RH e os executivos em retornar ao escritório em tempo integral. Novamente, isso é mais verdadeiro para as mulheres do que para os homens, pois as mulheres se tornaram mais produtivas com um modelo híbrido. Quando perguntado o que os traria de volta, a oportunidade de trabalhar com colegas e, para homens, de ter tempo com o chefe prevaleceu.

Problemas relacionados à desigualdade e justiça decorrentes desses novos modelos de trabalho continuam sendo preocupações centrais, à medida que as empresas lidam com equidade interna/externa e pagam por local e/ou competências. Isso é verdade para trabalhadores da linha de frente, para trabalhadores negros, para trabalhadores mais velhos. Muitas populações que têm diferentes definições de justiça estão considerando questões de igualdade. Isso exige mais transparência dos gerentes sobre o acordo de trabalho e suas compensações. Se você quiser ser totalmente remoto, essas são as melhores funções.

As parcerias só funcionam quando você tem clareza sobre o negócio. Mais trabalho precisa ser feito para reunir as pessoas produtivamente sob esses diferentes modelos, especialmente considerando o fato de que alguns trabalhadores nunca experimentaram trabalhar fisicamente juntos em suas vidas profissionais ou com sua empresa atual. O futuro do trabalho exigirá uma abordagem muito mais personalizada e as organizações querem ter cuidado para não deixar que seus planos de retorno ao trabalho influenciem excessivamente seus objetivos de trabalho futuros.