Ökningen av den relaterbara organisationen 

Personalagendan har blivit en framträdande del av varje styrelsediskussion. Hur kunde det inte? Stora och små organisationer navigerar samtidigt framtidens arbete - och de nödvändiga arbets- och HR-omvandlingarna som krävs - och svarar på en utmattad arbetskraft och navigerar hög inflation, snäva arbetsmarknader och långsamma leveranskedjor. Sådan navigering kräver inte bara en karta för riktningar utan också en förståelse för de prioriterade "destinationerna". 

Mercers Global Talent Trends -studie 2022 – som samlade in tankar från 11 000 chefer, HR-ledare och arbetare i 16 länder och 13 branscher – belyser vad som håller chefer uppe en natt (spoiler alert: cyberrisk och inflation), där HR placerar sina satsningar (spoiler alert: färdigheter, färdigheter, färdigheter) och vad anställda runt om i världen verkligen vill ha från jobbet (ingen överraskning: flexibilitet).

Marsh McLennans Richard Smith-Bingham satte sig ner med Kate Bravery, studiens författare, och Ilya Bonic, strategichef på Mercer, för att diskutera talangrisker och möjligheter 2022.

SMITH-BINGHAM: Kate, Ilya, välkommen. Mycket har förändrats sedan du senast genomförde Global Talent Trends-undersökningen 2019, precis före pandemin. Jag är glad att prata med er båda om dessa förändringar, de trender du tror kommer att stanna och att få en inblick i vad företag som överträffar sina konkurrenter gör annorlunda. Kate, vilka är de stora budskapen från årets data?

BRAVERY: Den stora rubriken är att människor och affärsagendor aldrig har varit mer sammanflätade. Pandemin fick de flesta anställda att omvärdera sina liv, och företagen svarar, med fyra av tio som omvärderar vad som är viktigast för deras anställda och nio av tio som säger att de strävar efter att dela risker och belöningar med alla intressenter.

Företag med hög tillväxt omdefinierar hur de interagerar med sin arbetskraft och bidrar till samhället. Vi kallar detta ”den relaterbara organisationens uppgång” och dessa relaterbara organisationer har fem saker gemensamt: De återställer och anpassar sig ständigt för relevans, tar reda på nya sätt att arbeta i partnerskap, arbetar hårt för att leverera på totalt välbefinnande, bygger för anställbarhet och utnyttjar kollektiv energi på allt mer intelligenta sätt.

 Kate, globala riskfrågor är nära och kära för mig, så det var inte en överraskning att se chefer kalla cyberrisk som stor oro.

Ja , cyberrisk är ett betydande problem globalt - 96% av cheferna säger att datasäkerhet och praxis är ett hot mot sina organisationer. Ingen överraskning, egentligen. Men det är här det blir intressant. När vi frågade chefer "vad som håller dig uppe på natten", sa de att det främsta problemet med distansarbete var bristen på ett datasäkerhetstänk hemma. Faktum är att detta svar bara utpekade extern hacking som en cyberrisk. Detaljhandels- och teknikchefer sätter detta överst på sin lista, före verksamhetens motståndskraft och digital acceleration.

Det finns också intressanta regionala skillnader i data. Chefer i Nordamerika citerar cyberrisk och datasäkerhet som de främsta sociala och ekonomiska krafterna som påverkar deras affärsplaner, medan Europa säger digital acceleration; Asien sätter verksamhetens motståndskraft inför en annan nedstängning som en prioritet; Sydafrika är mest oroad över störningar i leveranskedjan; och Latinamerika säger att omfamna nya arbetsmodeller är deras största prioritet. Sammanfattningsvis ser vi regionala uppdelningar när det gäller deras största risk, med respondenter i alla regioner som är oroade över konvergensen av flera risker som teknik, ökade regler för offentliggörande och nya arbetsmodeller. 

SMITH-BINGHAM: Ilya, cyberrisk åt sidan, vilka andra stora bekymmer stod ut för dig?

BONIC: I år kommer företag att kämpa mest med den grundläggande frågan om att behålla och locka den talang som de behöver för att lyckas. Sedan COVID började har arbetsmarknaderna stramare än någon förutspått, efterfrågan på nya färdigheter (särskilt digitala färdigheter) har skjutit i höjden och vi har en ny uppskattning (och konkurrens) för värdet av servicejobb, tillverkningsjobb och andra som länge har överskuggats av ett fokus på personalstrategi för kunskapsarbetare.

Anställda har upplevt en mer flexibel arbetsvärld och deras förväntningar på vad de vill ha för arbete har förändrats. Vi har aldrig sett högre "avslutningsräntor". Och naturligtvis ser vi lön och löneinflation som ett resultat av denna snäva arbetsmarknad och i linje med inflationstrenderna i den allmänna ekonomin.

Om detta inte är tillräckligt utmanande, har vi också recessionsrädslor som stiger - experter uppskattar en 50% chans i Nordamerika och upp till 60% sannolikhet i Europa. Det är intressant att notera förändringen i hur chefer säger att de kommer att hantera en ekonomisk nedgång om det inträffar under de kommande 12 månaderna jämfört med hur de planerade att tillbaka i 2019. När vi frågade detta tillbaka i 2019 svarade de med en frysning av driftskostnader och diskretionära utgifter, tillsammans med fokus på att öka strategiska partnerskap.

I år säger chefer att de inte kommer att dra tillbaka på investeringar i sitt folk. Utgifter för hälsa och välbefinnande och lärande och utveckling är de sista sakerna chefer säger att de kommer att dra tillbaka på. Och högst upp på listan för fortsatta investeringar, även i svåra ekonomiska tider, kommer att öka investeringarna i AI, automatisering och omskolning. Detta visar lärdomarna från pandemin. För det första är dina medarbetare ditt företag och för det andra är framtidens arbete högst upp på dagordningen.

Sammantaget visar dessa data den fortsatta dragkraften hos flerpartskapitalismen. En framväxande utmaning kommer att vara hur man hittar rätt balans mellan dessa olika intressenter för kortsiktig framgång och långsiktig hållbarhet. Vi ser arbetsgivare som svarar på dagens akuta talangutmaningar genom att öka kompensationsnivåerna, öka flexibiliteten, investera i lärande och utveckling, förbättra förmåner, fokusera på mental hälsa och välbefinnande – lyssna mer än någonsin tidigare på vad anställda vill ha.

Saken är att alla dessa insatser ökar kostnaderna. Hur levererar arbetsgivare på vad anställda vill, samtidigt som de levererar på ekonomin i verksamheten? Det är här företag måste vända sig till innovationer i sätt att arbeta och hantera talang. Årets Global Talent Trends är full av data, fallstudier och idéer om exakt hur man gör detta.

SMITH-BINGHAM: Du pratar om att samarbeta rättvist i rapporten, varför är det så viktigt? Vad är det vi inte får rätt i idag?

BRAVERY: Låt mig först säga att många företag får det här rätt och vi har bra exempel i rapporten. Men uppgifterna är oroande på ett antal fronter. Hybridarbete är ett område där arbetsgivare, HR och anställda uttrycker olika oro, och sedan underpopulationer av dessa grupper skär ut ännu fler nyanser i hur de ser flexibelt arbete ut.

Manliga chefer är mer benägna än kvinnliga chefer att se värde när alla är på kontoret. HR är mer benägna att oroa sig för produktivitet och kultur som härrör från distansarbete, jämfört med anställda. Anställda, för det mesta, är mer motvilliga än HR och chefer att återvända till kontoret på heltid - återigen är detta sannare för kvinnor än män, eftersom kvinnor befann sig mer produktiva med en hybridmodell. På frågan vad som skulle få dem tillbaka - möjligheten att arbeta med kamrater och för män att få ansikte tid med chefen rådde.

Frågor kring ojämlikhet och rättvisa som härrör från dessa nya arbetsmodeller är fortfarande centrala bekymmer eftersom företag brottas med internt / externt eget kapital och betalar efter plats och / eller färdigheter. Detta gäller för frontlinjearbetare, för färgarbetare, för äldre arbetare. Så många befolkningar som har olika definitioner av rättvisa överväger frågor om jämställdhet. Detta kräver mer öppenhet från chefer om arbetsavtalet och dess avvägningar. Om du vill vara helt avlägsen är det här de bästa rollerna.

Partnerskap fungerar bara när du är tydlig med affären. Mer arbete måste göras för att föra människor samman produktivt under dessa olika modeller - särskilt med tanke på att vissa arbetstagare aldrig har upplevt att arbeta fysiskt tillsammans i sina arbetsliv eller med sitt nuvarande företag. Framtidens arbete kommer att kräva ett mycket mer personligt tillvägagångssätt och organisationer vill vara försiktiga med att inte låta sina planer för återgång till arbete påverka deras framtida arbetsmål.