การเพิ่มมูลค่าของมนุษย์สูงสุดใน SPAC และ IPO 

เรามาเริ่มกันที่สิ่งที่เห็นได้ชัด บริษัทมหาชนต้องการแผนความเสมอภาคที่มีประสิทธิภาพและแรงจูงใจในระยะยาวเพื่อสร้างแรงจูงใจและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถที่สําคัญ การเพิ่มประสิทธิภาพโปรแกรมเหล่านี้เริ่มต้นด้วยการทําความเข้าใจว่าการเปลี่ยนจากส่วนตัวเป็นสาธารณะจะส่งผลกระทบต่อค่าตอบแทนโดยรวมอย่างไร การพิจารณาอย่างรอบคอบและการสร้างคุณค่าในตราสารทุนและแพ็คเกจสิ่งจูงใจที่ออกแบบมาเพื่อให้รางวัลและรักษาไว้ซึ่งบุคคลเหล่านี้ จะเป็นรากฐานในการสร้างคุณค่า

ผู้นําธุรกิจมักจะสงสัยว่าเพราะเหตุใดการตรวจสอบวิเคราะห์สถานะจึงมีความจําเป็นเมื่อเปิดเผยต่อสาธารณะ ในกรณีของ IPO การมีความเชื่อมั่นในสองปัจจัยเป็นสิ่งสําคัญ ประการแรกคือแพลตฟอร์มทุนมนุษย์ (โปรแกรมและการส่งมอบ) ของคุณสามารถแข่งขันได้ในฟอรั่มของบริษัทมหาชนหรือไม่ ประเด็นที่สองเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ในการควบรวมกิจการและการซื้อกิจการแบบ "ติดตามผลอย่างรวดเร็ว" หลัง IPO ข้อตกลงเหล่านี้จะดิ้นรนในการสร้างมูลค่าหากแพลตฟอร์มมีข้อบกพร่อง

ในการควบรวมกิจการในภูมิภาค SPAC สิ่งสําคัญคือการวิเคราะห์โปรแกรมทุนมนุษย์ทั้งหมดจากมุมมองทางการเงิน เช่น การจัดทําประมาณการต้นทุนเพื่อตรวจสอบหรือระบุความแตกต่างในการคํานวณที่เป้าหมายให้ไว้ นอกจากนี้ ผู้ก่อตั้ง SPAC จําเป็นต้องเปิดเผยและทําความเข้าใจเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายเงินสดส่วนเพิ่มหรือ P&L ที่อาจเกิดขึ้น และเมื่อเป้าหมายของการควบรวมกิจการในภูมิภาค SPAC ครั้งแรกคือการสร้างแพลตฟอร์มสําหรับการซื้อกิจการเพิ่มเติม การดําเนินการสอบทานธุรกิจด้านทุนมนุษย์ในวงกว้างก็เป็นวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดเช่นกัน  

บริษัทมหาชนที่ประสบความสําเร็จยังต้องการบุคลากรที่เหมาะสมในบทบาทที่เหมาะสมในราคาที่เหมาะสม โครงสร้างยังจําเป็นต้องสอดคล้องกับความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกจํานวนมาก การออกแบบองค์กรที่เหมาะสมจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าพนักงานของคุณจะยังคงมุ่งเน้นไปที่การดําเนินการที่ขับเคลื่อนการเติบโตทั้งในระยะสั้นและระยะยาวโดยตรงมากที่สุด ความลับอยู่ที่การระบุการดําเนินการที่สําคัญเหล่านั้นและจาก "เส้นและกล่อง" ในแผนผังองค์กรไปสู่การเลือก การพัฒนา และการปรับรางวัลให้สอดคล้องกัน

ความสามารถในการระบุและปรับผู้นําที่เหมาะสมให้สอดคล้องกันอาจเป็นปัจจัยสําคัญที่ทําให้ประสบความสําเร็จมากที่สุดเมื่อเปิดเผยต่อสาธารณะ ในขณะที่ดูเหมือนสามัญสํานึก แต่บ่อยครั้งที่การขาดการประเมินและการวางแผนหมายความว่าไม่ใช่ การปฏิบัติทั่วไป ลักษณะความเป็นผู้นําที่สร้างความสําเร็จที่บริษัทเอกชนไม่ได้แปลเป็นบริษัทมหาชนเสมอไป ตัวอย่างเช่น สิ่งที่ผู้นําพูดกับภายนอกอาจส่งผลกระทบที่มีความหมายและอาจเกิดขึ้นโดยไม่ได้ตั้งใจต่อค่านิยมของบริษัทมหาชน การวางแนวทางความเป็นผู้นําในบริษัทมหาชนนั้นเป็นเรื่องยาก เนื่องจากทีมจําเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างกลยุทธ์การแข่งขันสองกลยุทธ์ นั่นคือ การปลูกเมล็ดพันธุ์เพื่อการเติบโตในระยะยาวและการจัดการความสามารถในการทํากําไรในระยะสั้น การใช้กระบวนการที่ได้รับการพิสูจน์เพื่อประเมินผู้นําที่มีศักยภาพ ทั้งรายบุคคลและในฐานะทีม จะช่วยกําหนดรากฐานที่แข็งแกร่งเมื่อองค์กรก้าวไปข้างหน้า

ประเด็นสุดท้ายแต่ไม่ได้หมายถึงประเด็นที่สําคัญน้อยที่สุดที่จะต้องจัดการเมื่อเผยแพร่ต่อสาธารณะคือวัฒนธรรม ผู้นําธุรกิจจํานวนมากไม่สนใจวัฒนธรรมอย่างนุ่มนวลและแนวคิด ที่ Mercer เรามองวัฒนธรรมในแง่ที่เป็นรูปธรรม: การรวบรวมการกระทํา โปรแกรม และรางวัลที่เป็นตัวกําหนดบรรทัดฐานสําหรับวิธีการดําเนินธุรกิจ หากบรรทัดฐานเหล่านั้นไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจโดยรวม กิจการร่วมค้าก็จะประสบปัญหา เมื่อเปิดเผยต่อสาธารณะ อาจจําเป็นต้องปรับวัฒนธรรมให้สอดคล้องกับข้อกําหนดและความคาดหวังบางอย่างเกี่ยวกับวิธีการดําเนินงานของบริษัทมหาชน ตัวอย่างเช่น บริษัทมหาชนกําหนดให้มีการรายงานและการเปิดเผยที่บริษัทเอกชนไม่มี การไม่ปรับพฤติกรรมทางวัฒนธรรมให้สอดคล้องกันจะนําไปสู่ปัญหาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การใช้แนวทางที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเพื่อระบุองค์ประกอบทางวัฒนธรรมที่สําคัญสองสามอย่างที่จําเป็นต้องเปลี่ยนแปลงสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดพฤติกรรมที่จําเป็นสําหรับความสําเร็จในอนาคต